Planning

Algemeen

Planning bepaalt wat er moet worden opgeleverd, hoeveel het kost, wanneer het moet worden opgeleverd, hoe het moet worden opgeleverd, wie het zal uitvoeren en hoe dit alles zal worden gemanaged. Dit gebeurt in grote lijnen op twee niveaus: bestuur en uitvoering.

De doelen van de managementplannen die in de  besturing worden gebruikt, zijn de volgende:

• de principes beschrijven die moeten worden gebruikt om het werk te managen;
• zorgen voor samenhang en flexibiliteit tussen meerdere projecten en programma's.

De doelen van de opleverplanning zijn:

• de doelen van het project, programma of portfolio beschrijven;
• de werkzaamheden te omschrijven die nodig zijn om de doelen te bereiken en te beschrijven hoe deze zullen worden uitgevoerd;
• een schatting te maken van de voor de uitvoering van de werkzaamheden benodigde resources en financiële middelen;
• documenteer de plannen en werk ze bij gedurende de hele levenscyclus.

Op bestuurlijk niveau worden in een reeks managementplannen de beginselen uiteengezet van de wijze waarop elk aspect van de werkzaamheden zal worden gemanaged. Deze plannen omvatten documenten zoals het risicomanagementplan, het scopemanagementplan en het financieel managementplan.

In deze plannen op bestuursniveau worden het beleid en de procedures voor elk aspect van het management uiteengezet. Ze bevatten een lijst van voorkeurstechnieken, met inbegrip van sjablonen voor documentatie en gedefinieerde verantwoordelijkheden. Deze plannen waarborgen de kwaliteit van de P3-managementprocessen en -resultaten. Daarom kan de ontwikkeling van de plannen op bestuursniveau ook "kwaliteitsplanning" worden genoemd.

In de opleveringsplannen komen zeven vragen aan de orde:

• Waarom? Iedereen die bij het werk betrokken is of erdoor wordt beïnvloed, moet begrijpen waarom het wordt gedaan. Op het hoogste niveau zou dit een visie zijn op de belangrijkste elementen en baten van het werk. Naarmate meer gedetailleerde informatie wordt ontwikkeld, wordt de vraag in de business case beantwoord.

• Wat? Het werk zal doelen hebben die zijn bepaald in requirements management. Deze worden beschreven als producten, resultaten en/of baten in documenten zoals een specificatie, blauwdruk of batenprofiel.

• Hoe? Er zijn vaak verschillende manieren om de gestelde doelen te bereiken. Oplossingen ontwikkeling bepaalt de beste manier en dit wordt vermeld in de business case en belichaamd in vele andere gedetailleerde opleveringsplannen.

• Wie? Dit omvat de managementorganisatie en de opleveringsbronnen zoals gedefinieerd in respectievelijk organisatiemanagement en resource management. Wie het werk gaat doen, hangt duidelijk nauw samen met de manier waarop het werk wordt gedaan en komt ook aan bod in de gedetailleerde opleveringsplannen.

• Wanneer? Het planningsmanagement bepaalt de timing van mijlpalen, stappen, tranches, werkpakketten en individuele activiteiten.

• Waar? Terwijl veel projecten zich op één fysieke locatie bevinden, zijn complexere projecten, programma's en portfolio's verspreid over veel locaties en vaak tijdzones. Het effect hiervan moet in alle opleveringsplannen tot uiting komen.

• Hoeveel? Uiteraard is de kostprijs van het werk een essentieel onderdeel van de business case. Het financieel management bepaalt hoeveel het werk kost en hoe het gefinancierd wordt.

De levenscyclus van projecten en programma's is erop gericht deze zeven vragen in fasen te beantwoorden. Schetsmatige documentatie wordt ontwikkeld tijdens het identificatieproces en, na goedkeuring door het sponsorproces, gebruikt om de gedetailleerde opleveringsplannen op te stellen tijdens het definitieproces.

Alle opleveringsplannen zijn gebaseerd op schattingen. Deze zullen gebaseerd zijn op alle gegevens die beschikbaar zijn, samen met expertise in de interpretatie en toepassing ervan. Hoe meer informatie beschikbaar is, des te nauwkeuriger zijn de schattingen. Het is onvermijdelijk dat er in de eerste fasen van een project of programma minder informatie beschikbaar is dan in de latere fasen. Dit resulteert in een trechter waar de schattingsmarge gedurende de levenscyclus kleiner wordt. De onderstaande schattingstrechter heeft betrekking op een normale levenscyclus, maar hetzelfde principe geldt voor langere levenscyclus.

 

 

Deze inherente onzekerheid in plannen wordt vaak genegeerd of verkeerd begrepen door de belangrijkste stakeholders, die schattingen eerder interpreteren in overeenstemming met hun persoonlijke behoeften dan met de praktische realiteit. Daarom moeten technieken zoals Monte Carlo in de planning en het gebruik van reserves als onderdeel van budgettering en kostenbeheersing worden gebruikt als bewijs van de effecten van de inschattingstrechter.

De P3-manager is eigenaar van de management- en opleveringsplannen, maar deze moeten samen met het bredere team worden ontwikkeld. Een deel van de specialistische planningsdeskundigheid kan door een ondersteuningsfunctie worden geleverd. Dit neemt dubbelzinnigheid weg, schept verwachtingen en ontwikkelt betrokkenheid bij het plan.

Zodra de opleveringsplannen aan het einde van het definitieproces zijn goedgekeurd, voorzien ze in baselines die periodiek worden herbeoordeeld en bijgewerkt. Deze vormen de basis voor reviews tijdens het overgangsproces waarin wordt beoordeeld of het werk nog steeds gerechtvaardigd is.

 

Projecten, programma's en portfolio's

Kleine projecten hebben zelden de mogelijkheid om te investeren in de ontwikkeling van managementplannen. Goede managementpraktijken zullen afhankelijk zijn van de vaardigheden en ervaring van de projectmanager. In een meer volwassen organisatie kunnen er standaard managementplannen beschikbaar zijn die op maat gemaakt kunnen worden.

Wanneer een project deel uitmaakt van een programma of een portfolio, dient het bovenliggend lichaam managementplannen en richtlijnen te verstrekken voor het opstellen van opleveringsplannen. Uitzondering hierop is waar een standaardportfolio uit gecontracteerde projecten voor verschillende opdrachtgevers bestaat. Elke klant kan het gebruik van zijn eigen standaardbenaderingen specificeren. Het portfoliomanagementteam moet zich daarom concentreren op het ondersteunen van managementteams in hun gebruik van gevarieerde documentatienormen.

Te veel planning kan even schadelijk zijn voor een project als te weinig. Alle planningsdocumenten moeten worden afgestemd op de context van de werkzaamheden. Een eenvoudige stakeholderkaart of risicoregister is bijvoorbeeld veel beter dan helemaal geen, maar de tijd die wordt besteed aan het te ingewikkeld maken ervan kan afleiden. 

Voor grotere projecten en alle programma's is het onredelijk om gedetailleerde opleveringsplannen te ontwikkelen voor de hele levenscyclus. Latere fasen van de werkzaamheden kunnen worden gewijzigd als gevolg van gewijzigde eisen en prestaties in eerdere fasen. Het is gebruikelijk het beginsel van de rolling wave planning toe te passen wanneer eerdere fasen en tranches gedetailleerder worden gepland dan latere.

De programma's en portfolio's hebben centrale plannen en plannen voor gedelegeerde oplevering. Een programma kan bijvoorbeeld een planning op hoog niveau hebben, waarbij elk project- en changemanagementpakket als één balk in een Gantt-diagram wordt weergegeven. Elk project heeft zijn eigen gedetailleerde planning. De uitdaging voor planners is om informatie te laten stromen tussen het hogere en lagere planningsniveau met behoud van de planningsautonomie van de projectmanager en business change managers.

 

Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands