Resourcemanagement

Algemeen

Resourcemanagement dekt alle aspecten af van de inzet van resources die het project, het programma of de portfolio opleveren. Haar doelstellingen zijn om:

• de beste manier te bepalen om het werk te ondersteunen;
• de nodige resources te verwerven en in te zetten;
• de resources gedurende hun hele levenscyclus te beheersen;
• resources aan het einde van de levenscyclus te demobiliseren;
• alle contractuele regelingen af te ronden.

De resources die nodig zijn voor een project, programma of portfolio omvatten mensen, machines, materialen, technologie, onroerend goed en alles wat nodig is om het werk uit te voeren. Resources kunnen intern bij de organisatie worden verkregen of bij externe bronnen worden ingekocht.

De drie belangrijkste onderdelen van resourcemanagement zijn:

• De eerste zorg van inkoop is het identificeren en selecteren van externe leveranciers, maar veel van de principes kunnen worden toegepast om interne leveranciers zeker te stellen. De vereiste mate van formaliteit hangt af van de complexiteit van de keten van levering en het daaraan verbonden risico.

• Contractmanagement gaat over de continuïteit van de relatie tussen het managementteam en de leveranciers. Het kan hierbij gaan om de voorwaarden van een juridisch contract, een interne overeenkomst op het gebied van dienstverlening of misschien om eenvoudig gedocumenteerde leveringsovereenkomsten.

• Mobilisering gaat over het krijgen van de juiste resources op de juiste plaats, op het juiste moment. Het heeft ook betrekking op de omgekeerde beweging van demobilisatie wanneer de resources niet langer nodig zijn.

Hieronder volgt een eenvoudige procedure voor het managen van de resources:

 

 

In een resourcemanagementplan zal in eerste instantie worden bepaald hoe de resources moeten worden verkregen, ingezet en beheerst in overeenstemming met het organisatorische beleid. Dit kan beleid omvatten voor het inschrijven op aanbestedingen, het sluiten van contracten en het managen van een matrix van interne resources.

Het kan nodig zijn een voorlopig managementplan op te stellen en onderzoek te doen naar de resource mogelijkheden. Zodra er beslissingen zijn genomen over hoe resourcemanagement van toepassing is op een specifieke context, kunnen de plannings- en initiatiestappen in meer detail worden herzien.

In de inkoopstap wordt beoordeeld welke resources nodig zijn om de scope van het werk te voltooien. De werkzaamheden die hiermee gepaard gaan kunnen op zichzelf al een belangrijk project zijn en moeten rekening houden met factoren als het:

• beslissen om te maken of kopen;
• gebruiken van één geïntegreerde of meerdere leveranciers;
• selecteren van leveranciers;
• relaties aangaan met leveranciers;
• vastleggen van voorwaarden en contractvormen of overeenkomsten;
• kiezen van betalingsmethoden, terugbetaling en/of interne verrekening.

De verwerving van externe resources zal normaal gesproken plaatsvinden via een inkoopprocedure die een aanbesteding omvat en resulteert in een contract voor de levering van goederen en diensten.

Een P3-manager die een oplossing wil aanschaffen voor complexe of innovatieve requirements weet mogelijk niet precies hoe hij het best aan deze requirements moet voldoen en kan een dialoog aangaan met potentiële leveranciers om een oplossing te helpen ontwikkelen. Wanneer dit het geval is, moeten duidelijke regels voor het verstrekken van informatie van de ene potentiële leverancier aan de andere worden vastgesteld en gehandhaafd, zowel voor de reputatie van de afnemer als voor de naleving van de wettelijke voorschriften.

In geval van interne verwerving van resources kunnen er dienstovereenkomsten of referentievoorwaarden bestaan tussen het project, het programma of de portfolio en de afdeling die de resources ter beschikking stelt.

Het opzetten van de managementinfrastructuur en het beschikbaar stellen van resources wordt mobilisatie genoemd. Projecten en programma's zijn tijdelijke organisaties, terwijl een portfolio permanent of semipermanent kan zijn. De infrastructuur voor het managen van een portfolio wordt eenmalig geactiveerd, terwijl de project- en programma-infrastructuren regelmatig worden geactiveerd en gedeactiveerd.

Wanneer de resources eenmaal beschikbaar zijn, moeten zij worden beheerst. Dit omvat activiteiten zoals het toezicht op de voortgang en de herschikking van de werkzaamheden, het reviewen van contracten of overeenkomsten betreffende dienstverleningsovereenkomsten, het reageren op problemen in verband met de resources, de invoering van nieuwe resources en het afsluiten van contracten.

Tot slot, aan het einde van het werk, moet de infrastructuur van de resources worden ontmanteld, met inbegrip van het afstoten van bezittingen, beëindiging van contracten en de herplaatsing van intern personeel.

 

Projecten, programma's en portfolio’s

Sommige projecten zullen volledig intern zijn en uitsluitend op de resources van de organisatie zijn gebaseerd. In deze situatie heeft de projectmanager misschien geen behoefte aan aanzienlijke deskundigheid op het gebied van formele inkoop- en contractprocedures, maar heeft goede onderhandelings- en beïnvloedingsvaardigheden nodig om te kunnen concurreren voor de beperkte resources. De projectsponsor zal een belangrijke rol moeten spelen door ervoor te zorgen dat de organisatie zich ertoe verbindt de nodige interne resources ter beschikking te stellen.

Dit betekent dat er aan het einde van het identificatieproces een vaste verbintenis is om de resources voor het definitieproces ter beschikking te stellen en dat er een beginselakkoord is om de resources die nodig zijn voor het leveringsproces ter beschikking te stellen.

Bij grotere, complexere projecten zal gebruik worden gemaakt van een combinatie van interne en externe resources. De projectmanager heeft mogelijk ondersteuning nodig van specialisten die deskundig zijn op het gebied van leveranciersselectie en contractonderhandelingen.

De behoeften aan resources voor de verschillende onderdelen van een programma zullen uiteenlopen. Het is heel goed mogelijk dat bij projecten meer gebruik wordt gemaakt van externe resources, terwijl verandermanagement en batenrealisatie in de eerste plaats met interne resources gebeurd.

De programmamanager moet in het resourcemanagementplan op programmaniveau vastleggen hoe de verantwoordelijkheid voor het managen van de resources zal worden verdeeld tussen het project- en het programmaniveau. De aanpak moet zorgen voor coördinatie en tegelijkertijd voldoende gezag delegeren aan individuele projecten.

De programmamanager zal onder andere rekening moeten houden met factoren als:

• elementen van de managementinfrastructuur die tussen projecten kunnen worden gedeeld;
• mogelijkheden voor inkoop in het kader van het gehele programma;
• projecten waarvoor gespecialiseerde resources nodig zijn;
• structurering van fasen om het gebruik van resources efficiënter te maken.

Soms worden projecten en programma's gestart zonder dat de gevolgen voor de resources volledig worden begrepen. Programma’s in het bijzonder hebben een breed effect op de organisatie vanwege de noodzaak om veranderingen door te voeren, voordelen te realiseren en projectproducten te leveren. Alle aspecten van het managen van de resources moeten tijdens het definitieproces worden onderzocht en de resultaten moeten op grote schaal aan de stakeholders worden gecommuniceerd.

De infrastructuur van een portfolio is gewoonlijk permanent, maar niet noodzakelijk constant. In de ene planningscyclus kan de portfolio zeer omvangrijk zijn en in de andere relatief bescheiden. De behoefte aan resources van een portfolio zal uiteraard variëren naar gelang van het aantal gelijktijdige projecten en programma's. Bij het portfoliomanagementproces moet het managementteam de toezeggingen aan projecten en programma's voortdurend afwegen tegen de capaciteit van de organisatie om de nodige resources te verschaffen.

 

Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands