Leiderschap

Algemeen

Het werkwoord leiden is afgeleid van het woord laed, een term die voorkomt in oude Noord-Europese talen zoals het Angelsaksisch, Nederlands en Zweeds. Het betekent een pad, weg, reis of koers van een schip op zee. Een leider is impliciet iemand die degenen begeleidt die het pad bereizen.

Leiderschap kent veel definities omdat het in zoveel verschillende contexten wordt toegepast. In eenvoudige termen, in de context van P3-management, wordt leiderschap het best gedefinieerd door zijn doelen, namelijk:

  • te zorgen voor focus en het bevorderen van betrokkenheid bij de doelen;
  • teamleden te inspireren om de doelen succesvol te realiseren.

Leiderschapstheorie draait om de relatie tussen de leider en degenen die volgen. De meest elementaire managementrelaties werden beschreven door McGregor met zijn beschrijving van Theorie X en Theorie Y managers en deze evolueerden naar het idee van transactionele en transformerende leiders.

Een transactionele leider zorgt ervoor dat de requirements worden overeengekomen en dat de beloningen en boetes voor prestatie, of het ontbreken daarvan, worden begrepen.  Het is een uitwisselingsproces dat te maken heeft met het bepalen van doelen, het communiceren van plannen en het uitleggen wat teamleden of leveranciers in ruil voor hun inspanningen zullen ontvangen. Deze aanpak richt zich vooral op het eerste doel van leiderschap en komt tot uiting in veel gebieden van P3-management, zoals requirements-management, het definitieproces en contractmanagement

Een transformerende leider is iemand die er alles aan doet om mensen te helpen op eigen kracht succesvol te zijn en zelf leider te worden.  Ze helpen die mensen om zichzelf te transformeren en meer te bereiken dan de bedoeling was. Deze aanpak richt zich vooral op het tweede doel en wordt weerspiegeld in de vele leiderschapsmodellen die de stijl van de leider koppelen aan de ontwikkeling van het team dat geleid wordt.

De P3-omgeving is per definitie tijdelijk. Teams komen samen om doelen te bereiken en worden ontbonden als het werk is voltooid. Modellen van teamwork beschrijven hoe teams door bepaalde ontwikkelingsstadia gaan en veel leiderschapsmodellen zoals Hersey en Blanchard, en Blake en Mouton, laten zien hoe de stijl van de leider zich moet aanpassen overeenkomstig de voortgang van het team. Dit wordt vaak situationeel leiderschap genoemd.

Natuurlijk bestaan teams uit individuen en verschillende individuen worden door verschillende dingen gemotiveerd. De basisprincipes van motivatie worden uitgelegd in modellen zoals Maslow en Hertzberg en de P3-manager moet zowel de individuen in het team als hun collectieve ontwikkeling begrijpen.

Een andere variabele die uniek is voor de P3-context is de levenscyclus. Er kunnen verschillende soorten teams nodig zijn in verschillende fasen van de levenscyclus en teams die verschillende fasen beslaan, kunnen er verschillend op reageren. Een belangrijke vaardigheid van elke leider is conflictmanagement en de aard van het conflict wordt ook beïnvloed door de voortgang van het werk in de verschillende fasen van de levenscyclus.

Deze aspecten die een leider moet aanspreken, werden samengebracht in Adair's model van actiegericht leiderschap, dat bekijkt hoe de verschillende componenten van taak (doelen), team en individu met elkaar in evenwicht moeten worden gebracht.

Uiteindelijk wordt de leiderspositie 'verleend' door volgelingen die besluiten om te volgen. Die beslissing zal worden beïnvloed door de leider, die een passende stijl van leiderschap hanteert die rekening houdt met zowel de situatie als de bereidheid van mensen om te volgen.

De bereidheid van een teamlid om een leider te volgen zal tot op zekere hoogte afhangen van hun perceptie van de 'macht' van de leider. Dit is niet louter transactioneel zoals het lijkt en zoals beschreven door Montana en Charnov, het is evenzeer van toepassing op transformationele leiderschapsstijlen.

Ieder individu heeft zijn eigen stijl van leiderschap. Dit is de stijl die ze instinctief zullen toepassen in de meeste situaties. Het zal ergens liggen tussen McGregor's uitersten van Theorie X en Theorie Y. Veruit het moeilijkste deel van leiderschap voor een P3-manager is het toepassen van verschillende stijlen van leiderschap voor verschillende teams in verschillende fasen van de levenscyclus, waarvan de meeste niet hun voorkeursstijl zal zijn.

 

Projecten, Programma's en Portfolio's

De relatie tussen een leider en zijn team kost tijd om zich te ontwikkelen, dus kleine projecten met een klein team zijn een moeilijke situatie voor de toekomstige leider. De projectmanager van een klein, niet-complex project moet heel snel een relatie opbouwen met het team. Deze situatie wordt vaak verergerd door het feit dat het project in dergelijke situaties bestaat in een matrixorganisatie waarin de teamleden andere afdelingsmanagers hebben. 

Deze afdelingsmanagers hebben de standaard 'legitieme macht' en de meeste van de 'beloningskracht' beschreven door Montana en Charnov. De projectmanager moet er daarom naar streven om naast 'expert power' en eventueel 'referent power' ook een eigen legitieme macht te ontwikkelen. Deze laatste autoriteit om leiding te geven vloeit voort uit het hebben van een sterke sponsor die zich zichtbaar inzet voor de doelstellingen.

De betekenis van bereidwillige volgelingen mag niet worden onderschat, met name in de context van kleine projecten. Het competentieniveau van de organisatie kan van groot belang zijn voor deze omgevingen met kleine projecten, omdat de teamleden in een volwassen organisatie beter vertrouwd zijn met de context van projectmanagement en een hoger niveau hebben van wat Hersey en Blanchard 'bereidheid van het volgen'('follower readiness') noemen.

Naarmate projecten complexer worden, zal er meer tijd zijn om de relatie tussen leider en volger te ontwikkelen. Teams hebben tijd om zich te ontwikkelen volgens de verschillende teamworkmodellen en de P3-manager heeft de kans om de principes van situationeel leiderschap toe te passen.

Leiders hebben weliswaar volgers nodig, maar zij moeten ook zelf kunnen volgen. Veel projecten zullen deel uitmaken van een programma of portfolio dat ook zijn leider heeft. Een projectmanager moet een sterke leider zijn, maar ook een effectief teamlid voor het programma of de portefeuille.

Bij programma's, portfolio's en grotere projecten wordt het primaire vraagtsuk over leiderschap eerder een kwestie van schaalgrootte dan van tijd. De P3-manager kan meer los staan van sommige individuen of hele teams. Hoewel sommige van de meer bestuurlijke aspecten van leiderschap zullen worden gedelegeerd, zal er nog steeds visionair leiderschap op hoog niveau moeten worden geboden voor het project, het programma of de portfolio als geheel. Dit is een aspect van leiderschap dat de P3-manager deelt met hun sponsor en een zichtbaar effectief partnerschap zal de kansen op succes sterk verhogen.  

De karakteristieken van het programma zijn ook van invloed op de leiderschapsstijl. In de context van een programma:

  • zijn de doelstellingen visionair en vloeiender dan in de projectomgeving;
  • zijn veel van de mensen die geleid moeten worden, zelf ook leiders;
  • heeft verandermanagement gevolgen voor een breed scala van stakeholders.

Een visie is moeilijker over te brengen dan een reeks productspecificaties. Een programmamanager verwerft minder geloofwaardigheid en autoriteit door deskundige kracht dan door visionair leiderschap (charismakracht) dat zichtbaar is voor alle programma- en projectteamleden.

Een programmamanager moet sterke leiderschapsvaardigheden ontwikkelen om geloofwaardigheid te creëren bij een team van projectmanagers en verandermanagers die op zichzelf al leiders zijn. Dit is met name het geval wanneer acties die het programma het best dienen, in strijd zijn met de mening van een projectmanager over wat het project het beste dient of waarvan een verandermanager van mening is dat zij niet in het belang van de operationele onderdelen zijn.

Leiderschap van een gestructureerde portfolio is het meest visionair van aard als het enige doel van de portfolio is de strategie van de organisatie uit te voeren. Het is duidelijk dat referentiekracht hier belangrijk is en het ontwikkelen van commitment van de volger bij de visie van de portfolio is bijna synoniem met de commitment bij de bedrijfsvisie en -strategie. Een dergelijke verbinding is typerend voor een volwassen organisatie. 

 

 

 

 

 

 

 

Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands

SHARE THIS PAGE
No history has been recorded.

Leiderschap

Terug naar boven