Algemeen
Een planning is een tijdsplanning waarin het werk van een project, programma of portfolio zijn opgenomen. Het is een dynamisch document dat wordt gemaakt en onderhouden gedurende de hele levenscyclus. Er kunnen planningen worden gemaakt voor verschillende aspecten van het werk en ze zijn een belangrijk middel voor communicatie met alle teamleden en stakeholders.
Om realistisch te zijn, moeten de planningen een afspiegeling zijn van de weerslag van de beschikbaarheid van resource, risico's en de nauwkeurigheid van de raming op de uitvoering van het werk. De doelen van planningsmanagement zijn dan ook om:
- een tijdschema voor de werkzaamheden vast te stellen;
- profielen van de vraag naar resources te berekenen;
- verslagen over de planning te presenteren in een vorm die geschikt is voor de verschillende stakeholders.
De planningsmanagementprocedure varieert in overeenstemming met de context van het werk, maar de onderstaande stappen worden gevolgd door een specifieke procedure op hoog niveau:
In de planningsfase worden de technieken en aanpak bepaald die zullen worden gebruikt om te identificeren, te plannen en te rapporteren. De initiatiefstap zal ervoor zorgen dat de nodige middelen worden verworven en ingezet.
Dezelfde top-down- en bottom-up-principes zijn ook van toepassing op grote projecten die eventueel in deelprojecten kunnen zijn verdeeld.
Planning begint met het identificeren en definiëren van het werk dat nodig is om de doelen te bereiken. Sommige definities van de werkzaamheden kunnen gemaakt zijn als onderdeel van de scopemanagementprocedure, maar zijn nu verder uitgewerkt.
Deze identificatie zal zowel van boven naar beneden als van beneden naar boven worden uitgevoerd. Binnen een portfolio of programma worden de werkzaamheden in grote componenten geïdentificeerd, d.w.z. de projecten en programma's binnen een portfolio of de projecten binnen een programma. Dit kan beperkingen op het hoogste niveau aan het licht brengen die aan de programma's en projecten van het portfolio worden doorgegeven.
Vervolgens wordt op projectniveau een gedetailleerde planning op basis van analysemodellen uitgevoerd, waarbij de resultaten worden teruggekoppeld naar het bovenliggende programma- of portfolio.
Planningsrapporten variëren van eenvoudige mijlpaalgrafieken tot de statistische complexiteit van Monte Carlo distributies. Welke rapportages voor verschillende stakeholders gebruikt moeten worden, kan desgewenst worden vastgelegd in een plan voor planningsmanagement of een plan voor stakeholdermanagement.
Planningsmanagement houdt zich bezig met het tijdsaspect van de triple constraint (drievoudige beperking). Het hangt dus nauw samen met de functies die betrekking hebben op de twee andere aspecten, namelijk scopemanagement en financieel management (kosten).
In sommige contexten (bv. traditionele bouw en engineering) wordt eerst de scope gedefinieerd en worden tijd en kosten hiervan afgeleid. In andere gevallen kunnen tijd en/of kosten de voornaamste beperkingen zijn, waarbij de scope afhankelijk is van de beschikbare tijd en kosten. Dit staat bekend als een agile benadering.
De aanpak voor het ontwikkelen van planningen moet deze relatie tussen tijd, kosten en scope weerspiegelen. In sommige gevallen kunnen rigoureuze technieken worden gebruikt om het werk te modelleren en gedetailleerde tijdsplanning te berekenen. In andere gevallen worden initiële ruwe schattingen gemaakt, die voortdurend worden verfijnd naarmate meer informatie beschikbaar komt.
De meer gedetailleerde modellen zoals beschreven in tijdsplanning en resourceplanning kunnen worden gebruikt om verschillende scenario's te testen. Tijdens het definitieproces kunnen deze betrekking hebben op alternatieve oplossingen, met het doel om inzicht te krijgen in de consequenties voor de planning als doelen op verschillende manieren bereikt worden. Tijdens het leveringsproces kunnen verschillende scenario’s getest worden voor alternatieve manieren om een product te leveren of om te reageren op een optredende risicogebeurtenis. Het testen van theoretische scenario's op deze manier wordt algemeen 'what-if?' planning genoemd.
De factoren die van invloed zijn op de manier waarop planningen worden gepresenteerd omvatten typisch:
- de mate van detaillering van de planning;
- of de planningsinformatie moet worden gecombineerd met resource en/of de scope informatie;
- de context van het werk;
- het publiek voor de informatie.
Verreweg de meest voorkomende manier om planningsinformatie te presenteren is een vorm van staafdiagram die bekend staat als een Gantt chart. Dit kan eenvoudig de prestaties van activiteiten op een horizontale tijdschaal tonen of het kan worden gecombineerd met logische afhankelijkheden tussen activiteiten, het gebruik van recources of voortgangsinformatie.
Praxis maakt onderscheid tussen leveringsplannen en managementplannen. In het eerste geval gaat het om de tijdsplanning van wat er gedaan zal worden, terwijl het in het tweede geval gaat om de manier waarop het werk zal worden bestuurd.
Terwijl een planning voornamelijk over tijdsplanning gaat, wordt de combinatie van tijd en andere informatie vaker aangeduid als een plan.
Leveringsplannen zijn van fundamenteel belang voor de beheersingstechnieken, dus er moet zorgvuldig worden gekozen voor de modellerings- en berekeningstechnieken die het meest geschikt zijn voor de context van het werk. Er zijn tal van softwaretools waarmee het werk op verschillende manieren kan worden gepland en gepresenteerd. Hoe planning moet worden uitgevoerd en welke instrumenten moeten worden gebruikt, wordt vastgelegd in een plan voor planningsmanagement indien de complexiteit van de werkzaamheden dit rechtvaardigt.
Projecten, programma's en portfolio’s
De meeste gedetailleerde planning vindt plaats op projectniveau, waar de producten worden geproduceerd. Traditioneel concentreren projectplanningen zich op de technische activiteit die producten voortbrengt, maar recenter worden ook managementactiviteiten opgenomen. Naarmate de complexiteit van het werk toeneemt, wordt het onpraktisch om één gedetailleerde planning bij te houden.
Bij grootschalige projecten wordt vaak gebruik gemaakt van rolling wave-planning, waarbij alleen het werk op korte termijn in detail wordt weergegeven en het werk op langere termijn beknopt. Naarmate het aantal managementactiviteiten toeneemt, kan het nuttig zijn om afzonderlijke leveringsplannen op te stellen voor verschillende gebieden, zoals een communicatieplan of een batenrealisatieplan.
De noodzaak van meerdere plannen is onvermijdelijk naarmate de complexiteit toeneemt. Binnen een programma zullen er bijvoorbeeld verschillende componenten zijn:
- lopende projecten die hun eigen gedetailleerde opleveringsplannen hebben;
- projecten die nog niet van start zijn gegaan;
- managementactiviteiten (bv. communicatie, inkoop, enz.)
- verandermanagementactiviteiten.
Op programmaniveau dient er een leveringsplan te zijn met een samenvatting van de deelplannen. Om dit effectief te laten zijn, moet het managementteam ervoor zorgen dat voor het hele programma een vergelijkbaar planningsbeleid wordt gehanteerd. Dit beleid kan worden vastgelegd in een plan voor planningsmanagement.
Om te voorkomen dat het overkoepelende programmaplan omslachtig wordt, zal het samenvattende "activiteiten" bevatten die hele schijven of projecten kunnen omvatten. Andere informatie kan worden gepresenteerd als belangrijke mijlpalen die aan meer gedetailleerde plannen zijn ontleend.
De grootste diversiteit aan planningsinformatie bestaat in een portfolio. Portfolioplannen moeten zodanig worden gepresenteerd dat stakeholders kunnen begrijpen welke informatie is afgeleid van gedetailleerde plannen en wat meer speculatief is.
Een belangrijk aspect van het portfoliomanagement is capaciteitsplanning. Dit zorgt ervoor dat de nodige middelen kunnen worden ingekocht om de portfolio te leveren. Ook moeten knelpunten en tegenstrijdige vraag naar beperkte resources worden vermeden. Dit betekent dat een schatting moet worden gemaakt van het aantal benodigde resources en het tijdstip waarop deze zullen worden gebruikt. Planningen moeten consistent zijn in de manier waarop zij activiteiten schatten en resources toewijzen, zodat de aggregatie op portfolioniveau accuraat is.
Het portfoliomanagementproces moet voortdurend de veranderende vraag naar resources in evenwicht houden en de toewijzing van beperkte middelen prioriteren. Om dit effectief te doen hangt af van de geaggregeerde planningsinformatie over de projecten en programma's die deel uitmaken van het programma.
Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands
