Verandermanagement

Algemeen

Het behalen van baten in een business case vereist vaak veranderingen in de werkwijze van de organisatie. Deze gewijzigde werkwijze staat bekend als resultaat en de overgang van de huidige praktijk naar het gewenste resultaat wordt bereikt door verandermanagement. De resultaten omvatten gewoonlijk dat een onderdeel van de organisatie die de producten van een of meer projecten overneemt en gebruikt.

De doelen van verandermanagement zijn:

  • het definiëren van de organisatorische verandering die nodig is om producten in baten om te zetten;
  • Waarborgen dat de organisatie klaar is om de veranderingen door te voeren;
  • de verandering doorvoeren en verankeren in de werkwijze van de organisatie.

Organisaties en individuen reageren op veel verschillende manieren op veranderingen. Weerstand tegen verandering is een natuurlijk fenomeen en managen van verandering op een beheerste manier is essentieel om de baten van een business case te kunnen realiseren.

Een manier om te begrijpen hoe een organisatie kan reageren op verandering is door middel van metaforen. Morgan identificeerde acht metaforen die een organisatie vergelijken met bijvoorbeeld machines, hersenen en organismen.

Er zijn veel verschillende modellen voor verandermanagement, zoals die bedacht zijn door Kotter, Carnall en Lewin. De meeste van deze zijn geschikt voor een of meer metaforen van Morgan. Het model van Carnall wordt bijvoorbeeld algemeen beschouwd als toepasbaar op organisaties die opereren als een politiek systeem, maar niet op organisaties die werken als een machine, terwijl het model van Lewin het omgekeerde is.

Een typische, algemene procedure voor verandermanagement omvat de volgende stappen:

 

 

Planning levert het verandermanagementplan op, waarin de principes worden vastgelegd voor de wijze waarop met organisatorische verandering dient te worden omgegaan. Omdat verandering zowel centraal staat in het behalen van baten, en tegelijkertijd een van de moeilijkste dingen is om te managen, is dit een belangrijk document. Het moet nauw worden afgestemd op andere plannen, zoals die voor stakeholder- en risicomanagement

De initiatiestap zorgt ervoor dat de benodigde recources beschikbaar zijn om veranderingen te managen.

Beoordeling omvat het bepalen van de aard van de organisatie en het voorspellen van haar waarschijnlijke reactie op veranderingen. Daarbij wordt rekening gehouden met bestaande ingebedde gedragingen en met de paraatheid en bereidwilligheid van de organisatie om de gewenste verandering door te voeren. Er worden manieren bepaald om nieuw gedrag te veranderen en te verankeren.

Voorbereiding omvat het bevorderen van een visie en het verkrijgen van steun, en maakt normaal gesproken deel uit van het identificatieproces van een project of programma. Dit is het moment waarop stakeholdermanagement wordt gebruikt om steun te krijgen voor de business case op hoog niveau, met bijzondere nadruk op veranderingen die nodig zijn voor de operationele onderdelen. In het definitieproces zou ook aandacht moeten worden besteed aan het tot stand brengen van sturing en aan rollen ter ondersteuning van veranderingen, zoals de aanstelling van verandermanagers.

Implementatie is de kern van de procedure. Het omvat het bekendmaken en bevorderen van de voordelen van verandering, het wegnemen van belemmeringen en het coördineren van de activiteiten die de huidige werkwijzen van de operationele onderdelen naar de vereiste resultaten transformeren. Veel hangt af van de bereidheid van de organisatie om veranderingen door te voeren, dit kan met drie belangrijke factoren worden weergegeven:

  • ontevredenheid over de huidige situatie (A)
  • wenselijkheid van de voorgestelde verandering (B)
  • uitvoerbaarheid van de voorgestelde verandering (D)

Deze factoren blijken vaak de volgende relatie te hebben:

C = (ABD) > X

C is het waarschijnlijke succes van de verandering. Hoe meer de combinatie van A, B en D de kosten van de verandering (X) overtreft, hoe groter de kans op succes.

Veranderingen kunnen alleen de baten opleveren die de business case vereist, als ze verankerd zijn, d.w.z. als ze stabiel zijn en de normale manier van werken is geworden. De instandhoudingstap zal na de P3-levenscyclus worden voortgezet om zeker te stellen dat met de investering in het project, programma of het potfolio blijvend waarde wordt gerealiseerd.

 

Projecten, programma’s en portfolio’s

De toevoeging van verandermanagement wordt vaak gezien als de beslissende factor bij de vraag of iets als een project of een programma moet worden beschouwd. Veel bronnen beweren dat werk, met inbegrip van verandermanagement, dat tot voordelen leidt, als een programma moet worden uitgevoerd. Volgens dezelfde bronnen leveren de projecten producten op en niet meer.

Maar de werkelijkheid is zelden zo eenvoudig. Een werkstuk dat een enkel product oplevert, wat leidt tot kleinschalige verandering en een daaruit voortvloeiend voordeel, wordt waarschijnlijk het best beschouwd als een project. Werk dat meerdere resultaten, complexe veranderingen en talrijke verschillende baten omvat, is ongetwijfeld een programma. Er is geen vast punt van onderscheid tussen de twee.

Kenmerkend voor een complexer programma is dat het niet eenvoudig is om alle noodzakelijke veranderingen in het begin te voorspellen. De concepten van een visie en een blauwdruk vormen een essentieel onderdeel van de beoordeling en voorbereiding van stappen van de verandermanagementprocedure, waarbij gedetailleerde verandermanagementplannen met het programma mee evolueren.

Een veelvoorkomend obstakel voor verandering vloeit voort uit de omvang van de veranderingen die opgelegd worden aan personen, teams of business units vanuit verschillende bronnen. Het programmamanagementteam moet de fasen van het programma structureren en de projectplannen coördineren om ervoor te zorgen dat de veranderingen in beheersbare stukken worden doorgevoerd, afgewisseld met "stabiliteitseilanden".

Bij de review van de baten in het kader van een programma moet de nadruk worden gelegd op de verankering van veranderingen, om ervoor te zorgen dat lange termijn baten worden bereikt.

Standaard portfolio’s zijn gewoonlijk niet gericht op een gecoördineerde set van baten en omvat in sommige omstandigheden mogelijk helemaal geen verandermanagement (bijvoorbeeld het portfolio van klantcontracten van een bouwbedrijf).

Een gestructureerd portfolio houdt in dat verandermanagementplannen van alle deelprojecten en programma's worden gecoördineerd om ervoor te zorgen dat zij doeltreffend samenwerken. Als bijvoorbeeld meerdere projecten en programma's verandering opleggen aan één operationele afdeling, kan dit een negatief effect hebben, omdat de unit dat veranderingsniveau niet kan aankan ofwel omdat meerdere veranderingen elkaar tegenwerken.

 

Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands

SHARE THIS PAGE
No history has been recorded.

Verandermanagement

Terug naar boven