Contexto e risco

Geral

Contexto e risco aborda as atitudes e comportamentos de indivíduos e grupos que afetam a forma como os riscos surgem e como devem ser gerenciados.

Esse contexto pode ser analisado através de dois componentes: atitude ao risco e apetite ao risco.

Atitude ao risco descreve a reação natural de um indivíduo ou grupo frente a qualquer tipo de incerteza. Isso depende da percepção de risco das pessoas que, por sua vez, é influenciada por uma série de fatores tanto no nível consciente quanto no inconsciente.

O efeito da atitude ao risco é mais evidente durante a etapa de planejamento da resposta aos riscos, onde influenciará a maneira como as pessoas pensam que um risco deve ser tratado.

 

 

As atitudes podem ser classificadas de três maneiras: aversão ao risco, neutralidade ao risco e afeição ao risco.

Como os nome sugere, pessoas com aversão ao risco não gostam de correr riscos. Em algums casos, isso é um benefício positivo. Quando se planeja um trabalho que é arriscado em um contexto de saúde e segurança ou talvez quando se trabalha para proporcionar alívio em uma zona de guerra, ser avesso ao risco é definitivamente uma vantagem. Ela não eliminará o risco inerente, mas significa que o planejador adotará uma abordagem muito cautelosa no planejamento de respostas ao risco.

Em alguns casos, ser avesso a riscos se torna uma desvantagem. Se um projeto está desenvolvendo produtos para uma empresa de tecnologia empreendedora em um ambiente comercial competitivo e de rápida evolução, é improvável que a aversão ao risco ajude. Nessas situações, os planejadores precisam estar mais próximos da afeição a riscos.

A atitude ao risco pode ter um grande impacto na etapa de avaliação, particularmente quando técnicas qualitativas de risco estão sendo utilizadas. Alguém que é naturalmente avesso ao risco pode estimar a probabilidade e o impacto de um evento de risco como sendo maior do que alguém que é naturalmente afeito ao risco. Quando os riscos mais importantes precisam ser avaliados com precisão, técnicas como a Delphi podem ajudar a conciliar as diferentes atitudes de risco dos indivíduos envolvidos.

Como em tantos outros papéis, a tarefa que o indivíduo enfrenta é conciliar sua predisposição natural para a incerteza com as necessidades do trabalho em questão. Talvez ser neutro em relação ao risco seja o melhor atributo pessoal, pois será mais fácil passar à aversão ou afeição conforme o contexto exige.

O apetite representa a quantidade de risco que um indivíduo ou organização está disposto a correr para atingir seus objetivos e é mais evidente na etapa de identificação. Pode ser óbvio que a empresa de tecnologia mencionada acima terá um alto apetite a riscos para atingir seu objetivo de colocar rapidamente novos produtos inovadores no mercado. Menos óbvio é que a organização de caridade que presta ajuda a uma zona de guerra também deve ter um apetite de alto risco. Sem esse apetite, ela ficaria em casa, e não arriscando tomar tiros.

Isso destaca a diferença entre a atitude ao risco e o apetite ao risco, e ambos devem refletir o contexto predominante do trabalho.

Um gerente P3 precisa entender o apetite de risco da organização, pois ele se aplica ao trabalho e às atitudes de risco dos membros da equipe e das partes interessadas. Durante o processo de definição, funções como o desenvolvimento de soluções serão fortemente influenciadas pelo apetite de risco das partes interessadas. Algumas formas de atender aos requisitos podem ser entregues rapidamente ou produzir retornos vantajosos, mas também envolvem altos níveis de risco. Esses seriam aceitáveis para partes interessadas afeitas ao risco, mas não para aquelas avessas ao risco. Nem todos os interessados são iguais.

 

Projetos, programas e portfólios

Uma diferença muito óbvia entre projetos pequenos em uma extremidade da escala e portfólios na outra extremidade é o número de pessoas envolvidas. Embora a gama de pessoas envolvidas em um portfólio possa abranger todos os pontos do espectro de atitude de risco, um projeto depende muito das atitudes de seu gerente e patrocinador.

Portanto, em projetos menos complexo, o gerente e o patrocinador devem ter muita autoconsciência e controlar seus instintos para corresponder às necessidades do projeto. No lado complexo do espectro, a equipe de gerenciamento deve trabalhar para administrar a miríade de atitudes diferentes para corresponder às necessidades do programa ou portfólio.

Quando o trabalho envolver múltiplas organizações, o gerente P3 precisará equilibrar as necessidades de diferentes grupos de interessados. Por exemplo, quando um projeto está sendeo entregue por um contratado, em nome de um contratante, pode haver diferentes apetites ao risco. O contratado pode ser avesso ao risco para que o projeto lucre em cima do contrato, enquanto seu cliente pode ser afeito ao risco se houver oportunidades de aumentar o valor dos produtos do projeto.

Isso pode adicionar uma dimensão ética ao contexto. Um gerente de projeto pode identificar o risco que afeta o valor dos produtos para contratante, mas não o lucro do contratado. Se os meios de resposta ao risco afetarem negativamente o lucro do contratado, eles podem estar relutantes em destacar isso.

É de se esperar que o crescente profissionalismo no gerenciamento P3 signifique que o gerente do projeto aja no melhor interesse do contratante e que este reconheça isso em seu trato com a contratada. O mesmo tipo de princípio pode se aplicar aos gerentes de programas.

As equipes de gerenciamento de programas e portfólio devem assegurar que o nível aceitável de risco para o trabalho como um todo seja refletido no gerenciamento de risco de projetos e programas individuais. Isso não significa que cada projeto ou programa precisará ter o mesmo apetite ao risco, mas eles devem ser categorizados, priorizados e equilibrados com o nível geral de risco aceitável em mente.

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