Geral
O gerenciamento de recursos cobre todos os aspectos da distribuição de recursos para a entrega do projeto, programa ou portfólio. Seus objetivos são:
- determinar a melhor forma de fornecer recursos para o trabalho;
- adquirir e mobilizar os recursos necessários;
- controlar os recursos ao longo de todo o ciclo de vida;
- desmobilizar os recursos no final do ciclo de vida;
- finalizar todos os acordos contratuais;
Os recursos necessários em um projeto, programa ou portfólio incluem pessoas, máquinas, materiais, tecnologias, propriedades e qualquer outra coisa necessária para entregar o trabalho. Eles podem ser obtidos internamente junto à organização ou obtidos de fontes externas.
Os três principais componentes do gerenciamento de recursos são:
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Aquisição, que se preocupa principalmente em identificar e selecionar fornecedores externos, mas muitos dos princípios podem ser aplicados para garantir fornecedores internos. O grau de formalidade exigido dependerá da complexidade da cadeia de fornecimento e do risco associado.
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Gerenciamento de contratos, que trata do relacionamento contínuo entre a equipe de gerenciamento e os fornecedores. Isso pode envolver termos de um contrato legal, um acordo de nível de serviço interno ou talvez simples acordos documentados de fornecimento.
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Mobilização, que envolve conseguir os recursos certos no lugar certo e no momento certo. Também cobre o exercício reverso de desmobilizar quando os recursos não são mais necessários.
Um procedimento simples de gerenciamento de recursos é apresentado abaixo:
Um plano de gerenciamento de recursos definirá inicialmente como os recursos devem ser obtidos, mobilizados e controlados de acordo com as políticas organizacionais. Isso pode incluir políticas para a realização de licitações, concorrências, contratos e a gestão matricial de recursos internos.
Pode ser necessário produzir um plano preliminar de gerenciamento e iniciar uma pesquisa sobre as opções disponíveis para obter recursos. Uma vez tomadas as decisões sobre como o gerenciamento de recursos se aplica a um contexto específico, as etapas de planejamento e iniciação podem ser revisadas com mais detalhes.
A etapa de aquisição envolve uma avaliação dos recursos necessários para completar o escopo do trabalho. O trabalho envolvido pode ser um projeto significativo em si mesmo e deve considerar fatores como:
- escolhas entre produzir ou comprar;
- uso de um único fornecedor integrado ou múltiplos fornecedores;
- seleção de fornecedores;
- relacionamento com fornecedores;
- condições e formas de contrato ou acordo;
- métodos de pagamento, reembolso e/ou cobrança interna cruzada.
A aquisição de recursos externos ocorrerá normalmente através de um procedimento de aquisição que envolve licitação e resulta em um contrato para o fornecimento de bens e serviços.
Um gerente P3 que deseje obter uma solução para requisitos complexos ou inovadores pode não saber exatamente como melhor atender aos requisitos e pode dialogar com fornecedores potenciais para ajudar a desenvolver uma solução. Quando este for o caso, é necessário estabelecer e manter regras claras sobre a divulgação de informações de um fornecedor potencial para outro, tanto para a reputação do comprador quanto para a conformidade legal.
Quando os recursos são adquiridos internamente, pode haver acordos de nível de serviço ou termos de referência entre o projeto, programa ou portfólio e o departamento ou função que fornece o recurso.
Muito frequentemente, os arranjos para o fornecimento de recursos internos são informais e não documentados. Isso pode fazer com que o gerente P3 não tenha controle real sobre obter os recursos corretos no momento certo.
Mesmo os projetos pequenos se beneficiam de alguma forma de acordo documentado entre a equipe de gerenciamento e o departamento que fornece os recursos.
A criação da infraestrutura, o gerenciamento e a disponibilização de recursos é chamada de mobilização. Projetos e programas são organizações temporárias, enquanto um portfólio pode ser permanente ou semi-permanente. Portanto, enquanto a infraestrutura para o gerenciamento de um portfólio é mobilizada uma vez, as infraestruturas de projetos e programas são mobilizadas e desmobilizadas com regularidade.
Uma vez instalados, os recursos precisam ser controlados. Isso envolverá atividades como o monitoramento do progresso e reprogramação do trabalho, revisão de contratos ou acordos de nível de serviço; reação a problemas com recursos; introdução de novos recursos e fechamento de contratos.
Por fim, no final do trabalho, a infraestrutura de recursos precisa ser desmantelada, incluindo a disposição de bens de capital, o fechamento de contratos e a realocação de pessoal interno.
Projetos, programas e portfólios
Alguns projetos serão completamente internos, utilizando apenas os recursos da própria organização. Nesta situação, o gerente de projeto pode não precisar de experiência significativa em aquisições formais e procedimentos contratuais, mas precisará de boas habilidades de negociação e de influência para competir pelo recurso limitado. O patrocinador do projeto terá um papel importante a desempenhar para garantir que a organização se comprometa a fornecer os recursos internos necessários.
Isso significa que no final do processo de identificação há um firme compromisso de fornecer os recursos para o processo de definição e um acordo de princípio para fornecer os recursos necessários para o processo de entrega.
Projetos maiores ou mais complexos utilizarão uma mistura de recursos internos e externos. O gerente do projeto pode precisar de apoio de especialistas para selecionar fornecedores e negociar contratos.
Os diferentes elementos de um programa terão necessidades variadas de recursos. É bem possível que os projetos façam maior uso de recursos externos enquanto o gerenciamento de mudanças e a realização de benefícios sejam feitas principalmente com recursos internos.
O gerente do programa deve definir como a responsabilidade pelo gerenciamento de recursos será compartilhada entre o programa e o projeto no plano de gerenciamento de recursos. A abordagem deve proporcionar coordenação enquanto se delega autoridade suficiente a projetos individuais.
O gerente do programa precisará considerar fatores como:
- elementos da infraestrutura de gerenciamento que podem ser compartilhados entre os projetos;
- oportunidades de aquisições em grande escala (muitos programas);
- projetos com necessidades especializadas de recursos;
- estruturar parcelas para aumentar a eficiência do uso dos recursos.
Às vezes, projetos e programas são iniciados sem que as implicações dos recursos sejam totalmente compreendidas. Os programas, em particular, têm um amplo impacto sobre a organização através da necessidade de implementar mudanças e realizar benefícios, bem como entregar os produtos do projeto. Todos os aspectos do gerenciamento de recursos precisam ser investigados durante o processo de definição e os resultados amplamente comunicados às partes interessadas.
A infraestrutura de um portfólio é geralmente permanente, mas não necessariamente constante. Em um ciclo de planejamento, o portfólio pode ser muito extenso e em outro pode ser relativamente modesto. A demanda de recursos de um portfólio variará naturalmente de acordo com o número de projetos e programas simultâneos. Durante o gerenciamento de um processo de portfólio, a equipe de gerenciamento deve equilibrar constantemente o compromisso com projetos e programas com a capacidade da organização de fornecer os recursos necessários.
