El termino planificación de la capacidad significa diferentes cosas a gente en ámbitos diferentes. Dos cosas son comunes sin importar el detalle del enfoque:
- Capacidad es la máxima cantidad de trabajo que una organización es capaz de completar en una cantidad dada de tiempo; y
- Capacidad = (cantidad de recursos) x (utilización) x (eficiencia).
La cosa clave acerca de la gestión de capacidad en el contexto d P3 es que proyectos y programas son transitorios así que flexibilidad e capacidad es importante. Muchos enfoques cuantitativos a la gestión de capacidad son diseñados para ingeniería de producción o sistemas de computadores.
En el ámbito de proyectos un análisis detallado de cuantos recursos son necesarios y sobre que periodo, es ejecutado con técnicas tales como programación con recursos limitados y cadena critica, pero estas técnicas no son escalables fácilmente a programas y portafolios. No son tampoco aplicables hasta que ha habido un compromiso a una gestión de alcance detallada. Si el resultado de la planificación detallada es “no tenemos suficientes recursos para completar este trabajo en un marco de tiempo aceptable” entonces mucho tiempo y dinero has sido ya perdido.
Al nivel del portafolio y programa debe haber un alto grado de planificación de la capacidad antes de comprometerse a una programación detallada.
Las preguntas claves son:
- ¿Puede la organización de acogida liberar suficientes recursos de los negocios corrientes para completar el trabajo?
- ¿Es posible reclutar plantilla extra para hacer el trabajo requerido?
- ¿Se pueden comprar los recursos externos con las habilidades requeridas?
Las respuestas a estas preguntas dependerán de la política, fondos y la posible naturaleza de recursos especializados.
En el ámbito de P3 planificación de la capacidad enfrenta el desafío de que hasta que el alcance es decidido y planificación completa, los recursos requeridos no son cuantificados con exactitud. Los equipos de gestión de programas y portafolios necesitan evitar el sentimiento de que “no tenemos la información necesaria para planificar”.
Todos acuerdan que utilizando el universalmente aceptado embudo de estimación se pueden lograr estimados en cualquier fase o proceso del proyecto con diferentes niveles de exactitud.
La meta es evitar la situación donde demasiados proyectos y programas has sido empezados y ellos colectivamente exceden la capacidad de la organización para entregar. El efecto es a menudo que todos los proyecto y programas sufren porque los recursos son constantemente peleados y cambiados pasando de una crisis a otra con nada a ser entregado.
Al nivel de proyectos individuales, el enfoque agile, gestiona con algunos aspectos de estos problemas preguntando qué objetivos pueden se logrados con el tiempo y los recursos disponibles lo que es opuesto a preguntar cuanto tiempo y recursos son requeridos para lograr los objetivos. Aunque técnicas detalladas agile no son fácilmente escalables a niveles de programas y portafolios, el principio liderando a la decisión de que se puede hacer es fundamental para ambos.
Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción
