Il termine 'capacity planning' assume significati diversi a seconda degli ambienti in cui viene utilizzato. Due cose sono comuni indipendentemente dall’approccio specifico:
- La capacità è la quantità massima di lavoro che un’organizzazione è in grado di completare in un determinato periodo di tempo.
- Capacità = (quantità di risorse) x (utilizzo) x (efficienza).
La cosa fondamentale a proposito della gestione delle capacità nel contesto del P3 management è che i progetti e i programmi sono transitori quindi la flessibilità nella capacità è importante. Molti approcci quantitativi alla gestione della capacità sono progettati per il production engineering o per i computer systems.
Nel contesto del progetto un’analisi dettagliata di quante risorse siano necessarie e per quanto tempo, viene effettuata tramite tecniche quali la pianificazione delle risorse limitate e l’analisi del cammino critico, ma queste tecniche non sono facilmente applicabili in scala su programmi e portfolii. Né sono applicabili fino a quando non sia stato definito un impegno per una gestione dettagliata dell’ambito e per la pianificazione. Se il risultato della pianificazione dettagliata è “non abbiamo abbastanza risorse per completare questo lavoro in un lasso di tempo accettabile”, allora un sacco di tempo e denaro sono già stati sprecati.
A livello di portfolio e di programma ci dovrebbe essere una pianificazione di capacità di livello elevato prima di impegnarsi in qualsiasi pianificazione dettagliata.
Le domande chiave da porsi sono:
- Può il soggetto ospitante rilasciare risorse sufficienti dal business-as-usual per completare l’opera?
- E’ possibile assumere personale supplementare per svolgere il lavoro richiesto?
- Possono essere procurate risorse esterne con le competenze necessarie?
Le risposte a queste domande dipenderanno dalla politica, dal finanziamento e, eventualmente, dalla natura delle risorse specializzate.
Nell’ambiente P3 pianificazione della capacità affronta la sfida consistente nel fatto che finché l’ambito non è definito e la pianificazione non è completata, le risorse necessarie non sono quantificate con precisione. I team di gestione del programma e del portfolio devono evitare l’idea di “non avere abbastanza informazioni per pianificare”. Ognuno dovrebbe concordare di pianificare le risorse su qualunque aspetto possibile con l’accettazione universale dell’estimating funnel e la maggior precisione possibile.
L’obiettivo è quello di evitare la situazione in cui sono stati avviati troppi progetti e programmi che collettivamente superano la capacità dell’organizzazione di portarli a termine. L’effetto è spesso che tutti i progetti e i programmi soffrono perché le risorse sono costantemente impegnate nella risoluzione di problemi e passano da una crisi all’altra senza che sia portato a termine alcunché.
A livello dei singoli progetti l’approccio agile tratta alcuni aspetti di questo problema chiedendo quali obiettivi possano essere raggiunti con il tempo e le risorse a disposizione piuttosto che chiedere quanto tempo e quante risorse siano necessarie per raggiungere gli obiettivi. Sebbene le dettagliate tecniche AGILI non siano facilmente applicabili sulla più ampia scala del programma e del portfolio, il principio che sia la capacità a condurre la decisione su ciò che può essere raggiunto è fondamentale per entrambi.
Grazie ad E-quality Italia per la traduzione
