Thomas-Kilmann

Kenneth Thomas y Ralph Kilmann basaron su inventario de estilo de conflicto sobre la rejilla managerial desarrollada por Blake y Mouton. Ellos arreglaron cinco enfoques de solución de conflicto sobre escalas de dos características individuales: asertividad y cooperación.

Ellos tambien desarrollaron el instrumento de modo de conflicto con su nombre y que es utilizado para identificar las tendencias naturales de un individuo cuando tiene que lidiar un conflicto.

  • Compitiendo
  • La gente que favorece este estilo tiende a tomar una posición firme porque ellos confían en su situación administrativa. Ellos a menudo operan desde una posición de poder.

  • El estilo es útil cuando el conflicto necesita ser resuelto urgentemente; cuando la solución no es popular o cuando la otra parte está tratando de explotar una situación para su propia ventaja.

  • Se debe poner cuidado en no usar este estilo inapropiadamente porque mucha gente puede sentir que ellos han perdido una pelea y estaran resentidos. 

  • Colaborando
  • El estilo colaborativo trata de complacer las necesidades de todos los involucrados. Alguien que adopta este estilo puede ser asertivo pero, diferente del ‘competidor’ ellos reconocen que la opinión de todos tiene una importancia igual. Este estilo trata de traer juntos muchos puntos de vista para llegar a la mejor solución y debe ser el primer estilo que se emplea en un conflicto, por ejemplo, cuando se están resolviendo conflictos durante la gestión de requisitos

  • Comprometiéndose
  • Compromiso a menudo significa que todas las partes se sienten parcialmente satisfechas. Compromiso significa que todos tienen que renunciar a algo pero es útil cuando el impacto del conflicto sobre los objetivos del proyecto, programa o portafolio pesan más que los efectos de romper el punto muerto entre partes iguales. Este enfoque es más probable que sea utilizado durante la fase de entrega del ciclo de vida de proyectos.

  • Acomodando
  • Este estilo indica que alguien está preparado para complacer las necesidades de otros a expensas de sus propias  necesidades. Esto no es probable que sea el estilo adecuado para un gerente de P3 para quien su interés primario es cumplir las necesidades (objetivos) del proyecto, programa o portafolio. Este estilo solo debe ser adoptado si él es la sola forma de resolver un conflicto y el impacto de la no resolución es peor que las concesiones necesarias.

  • Evitando
  • La gente que prefiere este estilo busca evadir el conflicto o pasarlo a otra parte. Las solas situaciones donde este estilo puede ser aceptable son donde el gerente de P3 genuinamente cree que alguien más está mejor situado para resolver un conflicto.

Seria perfectamente razonable, por ejemplo, que un gerente de P3 pase la responsabilidad de resolver un conflicto a un interesado de más alto nivel, pero en una forma estructurada, no justamente ignorando el problema y esperando que el patrocinador lo resuelva.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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2nd September 2014Link to Italian page added

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