Kenneth Thomas und Ralph Kilmann stützten ihr Konfliktstilinventar auf das von Blake und Mouton entwickelte Managementraster. Sie ordneten fünf Konfliktlösungsansätze auf Skalen von zwei individuellen Merkmalen an: Durchsetzungsvermögen und Kooperationsbereitschaft.
Sie entwickelten auch das Thomas-Kilmann Instrument für den Konfliktmodus, das dazu dient, die natürlichen Tendenzen einer Person im Umgang mit Konflikten zu ermitteln.
- Konkurrieren
-
Menschen, die diesen Stil bevorzugen, neigen dazu, einen festen Standpunkt einzunehmen, weil sie von ihrer Position überzeugt sind. Sie agieren oft aus einer Position der Macht heraus.
-
Dieser Stil ist nützlich, wenn der Konflikt dringend gelöst werden muss, wenn die Lösung unpopulär ist oder wenn die andere Partei versucht, eine Situation zu ihrem eigenen Vorteil auszunutzen. Es ist darauf zu achten, dass dieser Stil nicht unangemessen eingesetzt wird, da einige Personen das Gefühl haben, einen Streit verloren zu haben und nachtragend sind.
- Zusammenarbeiten
-
Der kooperative Stil versucht, die Bedürfnisse aller Beteiligten zu erfüllen. Jemand, der diesen Stil anwendet, kann immer noch durchsetzungsfähig sein, aber im Gegensatz zum "Konkurrenten" erkennt er an, dass die Ansichten aller Beteiligten gleich wichtig sind. Dieser Stil versucht, viele Standpunkte zusammenzubringen, um die beste Lösung zu finden, und sollte beispielsweise bei der Lösung von Konflikten im Rahmen des Anforderungsmanagements als erster Stil eingesetzt werden.
- Kompromisse eingehen
-
Ein Kompromiss bedeutet oft, dass alle Parteien nur teilweise zufrieden sind. Ein Kompromiss beinhaltet, dass jeder etwas aufgeben muss, ist aber sinnvoll, wenn die Auswirkungen des Konflikts auf die Projekt-, Programm- oder Portfolioziele die Auswirkungen eines Auswegs aus der Sackgasse zwischen gleichberechtigten Parteien überwiegen. Dieser Ansatz wird am ehesten in der Lieferphase des Lebenszyklus angewandt.
- Entgegenkommen
-
Dieser Stil zeigt, dass jemand bereit ist, die Bedürfnisse anderer auf Kosten der eigenen Bedürfnisse zu erfüllen. Es ist unwahrscheinlich, dass dieser Stil für einen P3-Manager geeignet ist, dessen Hauptinteresse darin besteht, die Bedürfnisse (Ziele) des Projekts, Programms oder Portfolios zu erfüllen. Er sollte nur dann angewandt werden, wenn dies die einzige Möglichkeit ist, einen Konflikt zu lösen und die Auswirkungen einer Nichtlösung schlimmer sind als die notwendigen Zugeständnisse.
- Vermeiden
-
Menschen, die diesen Stil bevorzugen, versuchen, dem Konflikt auszuweichen oder ihn auf einen anderen abzuwälzen. Die einzigen Situationen, in denen dies wirklich akzeptabel sein kann, sind die, in denen eine P3-Führungskraft wirklich glaubt, dass jemand anderes besser in der Lage ist, einen Konflikt zu lösen.
-
So wäre es zum Beispiel durchaus sinnvoll, wenn ein P3-Manager die Verantwortung für die Lösung eines Konflikts mit einem hochrangigen Stakeholder an den Sponsor abgibt - allerdings auf strukturierte Weise, ohne das Problem einfach zu ignorieren und zu hoffen, dass der Sponsor lösen wird.
