Paul Hersey e Ken Blanchard svilupparono per primi la ‘Teoria del ciclo di vita della leadership’ nel 1969. Successivamente rinominarono la teoria come ‘leadership situazionale’ e continuarono a svilupparla sia insieme che individualmente.
La teoria descrive quattro differenti stili di leadership e quattro livelli di maturità o di preparazione, individuale o di squadra. Essa poi combina questi fattori per suggerire quale stile di leadership sia più adatto per il livello di maturità.
Gli stili di leadership sono:
S1: Telling (Dire).
Questo stile è caratterizzato da una comunicazione a senso unico in cui il manager definisce i ruoli ed è molto direttivo in merito a come si andrà ad operare.
S2: Selling (Vendere).
Il manager continua a fornire indicazioni, ma utilizza una comunicazione bidirezionale. La squadra o l’individuo sono ora incoraggiati ad accettare le decisioni prese dal manager.
S3: Participating (Partecipare).
Il manager e il team (o l’individuo) condividono il processo decisionale rispetto ad alcuni aspetti di come sarà eseguito il lavoro. Il manager si concentra meno sul comportamento impositivo e di più su un comportamento di supporto.
S4: Delegating (Delegare).
Seppur ancora coinvolto nelle decisioni, il manager ha delegato alla squadra o all’individuo gran parte della responsabilità per l’esecuzione del lavoro, ma mantiene la responsabilità di monitorare il progresso.
Un manager P3 deve essere competente in tutti e quattro gli stili. Mentre lo stile ‘S1′ potrebbe essere opportuno quando un project manager ha previsto l’aiuto di un imprenditore in breve termine, ‘S4′ rappresenta in gran parte il rapporto che dovrebbe esservi tra, ad esempio, un program manager ed un project manager.
Questi stili si collegano ai punti sul leadership continuum di Tannenbaum e Schmidt e possono anche essere facilmente allineati con le fasi di sviluppo del team nel modello di Tuckman.
Accanto agli stili di leadership vi sono le caratteristiche della squadra o dell’individuo. Nella versione precedente del modello questo si chiamava “livelli di maturità”, ma nelle versioni successive la denominazione è cambiata in ‘follower readiness’. I quattro livelli di preparazione sono:
R1: Incapace e riluttante o insicuro.
R2: Incapace ma disposto o fiducioso
R3: Capace ma non disposto o insicuro
R4: Capace e disposto o fiducioso
Mettere insieme gli stili di leadership con i livelli di preparazione, presenta gli esiti rappresentati nel diagramma qui sotto:
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Telling (Dire)
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Al primo arrivo del membro del team ci possono essere ansia, tensione o confusione. Il manager dovrebbe adottare un approccio orientato al compito, fornendo istruzioni specifiche e prestazioni strettamente di supervisione.
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Selling (Vendere)
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Non appena gli individui cominciano a capire ciò che è richiesto, il manager investirà più tempo nello stabilire un rapporto di fiducia e di comprensione reciproca. Dal momento che l’individuo può non aver ancora sviluppato competenze sufficienti per assumersi la piena responsabilità del compito, potrebbe essere ancora necessario spiegare le decisioni e fornire opportunità di chiarimento.
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Participating (Partecipare)
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Non appena l’individuo sviluppa elevati livelli di competenza e motivazione, si rendono possibili un maggior uso della delega ed un processo decisionale di gruppo. Il leader si concentra sullo sviluppo di relazioni con gli individui.
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Delegating (Delegare)
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Infine, un traguardo è raggiunto quando i membri del team sono sicuri delle loro capacità, fidati per la prosecuzione del compito e hanno un buon rapporto con il manager. Il comportamento sia nell’ambito del compito che nell’ambito delle relazioni scende a livelli più bassi. La compiacenza da parte del manager è ora, forse, il pericolo maggiore.
- Hersey, P. and Blanchard, K.H., Life cycle theory of leadership, Training and Development Journal, 23 (5), (1969)
Grazie ad E-quality Italia per la traduzione
