Cialdini

Robert Cialdini enunciò i suoi “sei principi di influenza” nel suo libro ‘Influenza: Psicologia della Persuasione’¹.  Egli li ha identificati osservando i comportamenti delle persone nella circostanza di vendite, di pubblicità, di fund raising ecc per vedere come questi professionisti esperti influenzassero il loro target di riferimento.

L’influenza è una competenza fondamentale per entrambi i responsabili P3 e gli sponsor. La fase di valutazione nella procedura di gestione degli stakeholder identificherà le principali parti interessate che hanno il potenziale di influenzare il lavoro. Il manager P3 e lo sponsor di solito non hanno autorità su questi soggetti e devono utilizzare le competenze di influenza a supporto del lavoro.

Naturalmente, ‘influenzare’ non si limita agli stakeholders. I manager che aspirano alla teoria Y di McGregor useranno competenze d’influenza per sviluppare la loro squadra, soprattutto se raggiunge i livelli di modelli più elevati come il modello Tuckman ed il modello Katzenbach e Smith.

• Reciprocità
  

• Per usare un termine più colloquiale, ‘dare e avere’ è un potente motivatore umano. Non ci piace essere in debito verso gli altri e generalmente trattiamo gli altri così come ci trattano. E’ più probabile che qualcuno vi dia qualcosa che desiderate qualora voi abbiate dato loro qualcosa che vogliono.

• Al livello più visibile, se un progetto o un programma ha un benefit per uno stakeholder, sarà più propenso a supportarlo, se ne deduce che il piano di gestione degli stakeholder dovrà concentrarsi sulla spiegazione dei vantaggi per le parti interessate.
  

• Impegno

• Alla gente piace essere coerente. Una volta che le persone hanno preso una posizione cercheranno di aderirvi, anche qualora questo significasse penalizzare nuove informazioni nel caso in cui venga ricordata una precedente decisione. La linea guida per il manager P3 in questo caso è quella di cercare sostegno precocemente.
  

• Prova sociale

• Questo concetto potrebbe essere espresso negativamente come ‘pressioni tra pari’. Ciò non deve essere una pressione esplicita, in quanto le persone sono naturalmente influenzate da coloro che li circondano. Questa è un’altra ragione per cui una positiva comunicazione con le parti interessate è da intraprendere il prima possibile al fine di prendere slancio.

• Simpatia

• Le persone hanno più probabilità di essere influenzate da individui che conoscono o che apprezzano. Questo non significa che un manager P3 debba essere universalmente apprezzato al fine di influenzare le parti interessate, ma significa che un manager può selezionare con cura il modo con cui veicolare i messaggi. Gli stakeholders sostenitori possono essere disposti ad aiutare gli altri – in particolare dove ci sia un buon rapporto esistente.
  

• Autorità

  Questo non è un riferimento alla line authority, cioè manager – membro del team. Si tratta del fatto che noi rispettiamo l’autorità in altri (ad esempio medici o di polizia). La strada del manager P3 verso l’autorità include avere, per esempio, una visione molto chiara per gli output e i benefits del lavoro e del modo in cui saranno raggiunti. Il manager P3 che sa parlare autorevolmente troverà più facile influenzare.

• Rarità
  

• Le cose che scarseggiano sono spesso più attraenti e questo può valere per la rarità di opportunità così come di oggetti. Può darsi che ora sia il momento giusto per condurre un progetto e se non viene fatto ora in seguito la possibilità di ottenere reali benefici scomparirà.
  

• Uno dei lati negativi delle verità universali di Cialdini è che possono suonare come manipolatorie, come il venditore più aggressivo che abbiate mai incontrato. Nonostante sia importante essere in grado di influenzare, è anche importante agire professionalmente ed eticamente.

Molte delle verità di Cialdini sono contenute nei modelli di Cohen e di Bradford.

1. Cialdini, R. B. ( 1995), Influence: the Psychology of Persuasion, Quill, New York

Grazie ad E-quality Italia per la traduzione