矩阵组织的名称来源于项目和项目群横跨正常经营的职能部门形成了矩阵这一事实。矩阵交叉点代表着的员工既是项目和项目群的资源，又是正常经营的职能部门的资源。
职能部门与项目或项目群共享对这些资源的管理权限。有时这一管理权限偏向于项目或项目群，有时偏向于职能部门。
广义来说，有三种类型的矩阵组织：弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。这些原则适用于由职能部门资源组成交付团队的项目，但是，同样的原则也适用于项目和项目群管理团队。
弱矩阵
在弱矩阵中，项目是由项目工作人员在各职能部门内进行协调的。可能每个职能部门内不同项目负责人在一起工作，但职能部门的界限仍很明显。个人还是只向职能部门经理汇报。对项目来说，这并不比纯粹的职能部门组织要好，因为没有项目经理，因此项目也没有明确的责任承担者。
平衡矩阵
在平衡矩阵中，在职能部门内任命了一位项目经理，这样就有了一个明确的责任承担者。
这应该能够解决职能部门之间的协调问题，但是，仍然存在潜在的忠诚冲突。
在平衡矩阵中，项目经理从哪里产生？如果他或她是由职能部门来任命的，在项目需要和职能部门需要之间，项目经理应该忠诚于哪一方呢？这将不可避免地在某些阶段发生冲突。
项目经理必须对项目的成功负责。但是，如果他或她没有权力，不能控制项目资源，他们怎么能真正承担责任呢？没有权力却要承担责任，这是导致项目经理焦虑不堪乃至项目失败的原因。
强矩阵
在这种组织中，项目经理被从职能部门中调出，并直接向项目主管领导报告，可能是项目管理办公室(PMO)的项目总监或经理。由每个职能部门抽调资源分配给项目，项目经理和职能部门经理共享对这些资源的管理权限。
团队成员将在约定的一段时间内被借调到项目中，办公地点也可能从所在的职能部门转移到同地的项目团队中。当项目(或他们参与其中)完成时，这就会引发在项目开始时融入项目团队、在项目完成时遣散（回到原来的职能部门）的问题。
在强矩阵中，公司必须保持一种全新的报告方式。职能部门经理可能会觉得与项目无关，因而不会对项目给予全力支持，这是有效的发起人管理变得非常重要的地方。
