Dalam ‘Leading Change’, John Kotter1 memperkenalkan “delapan langkah untuk mengubah organisasi Anda”.
Delapan langkah dapat ditempatkan dalam tiga kategori: merencanakan, mengirim, dan menyematkan. Ini berkorelasi dengan fase dan proses siklus hidup proyek / program. Langkah-langkah perencanaan sejajar dengan proses identifikasi dan proses definisi, langkah-langkah pengiriman yang identik dengan proses pengiriman dan penyemat merupakan elemen kunci dari realisasi manfaat.
Kata ‘urgensi’ menunjukkan bahwa hal-hal perlu diubah secara terburu-buru dan yang sering sangat berbahaya dalam proyek dan manajemen program karena kesalahpahaman yang diarahkan sering mengakibatkan jalan pintas dalam proses P3M. Tapi apa yang sebenarnya Kotter katakan adalah ini adalah tentang membangun kebutuhan, dan keinginan, perubahan yang diusulkan.
Membentuk ‘koalisi pemandu yang kuat’ adalah apa yang dimaksud manajemen pemangku kepentingan dan manajemen organisasi.
Sponsor harus menggunakan keterampilan yang mempengaruhi untuk mendorong para pemangku kepentingan yang kuat untuk mendukung pekerjaan. Ini mungkin menghasilkan pembentukan kelompok sponsor yang terdiri dari para pemangku kepentingan utama dengan sponsor di kepalanya.
Visinya adalah untuk dokumen yang standar dan memberikan fokus untuk mengkomunikasikan apa yang ingin dicapai oleh proyek atau program.
Sebagai hasil dari analisis pemangku kepentingan, rencana komunikasi akan menunjukkan bagaimana visi akan dikomunikasikan.
Memberdayakan orang lain untuk bertindak berdasarkan visi adalah sesuatu yang perlu diubah oleh manajer bisnis dalam bagian-bagian bisnis seperti biasa yang menjadi tanggung jawab mereka.
Pencapaian ‘quick wins’ jangka pendek adalah sesuatu yang akan sangat memengaruhi organisasi jalur dalam suatu program dengan tujuan menciptakan rasa pencapaian awal.
Karena perubahan dikonsolidasikan untuk mencapai manfaat yang diperlukan, manfaat baru (dan perubahan terkait) harus diidentifikasi. Ini dibangun untuk prosedur manajemen manfaat.
Pada akhirnya, untuk realisasi manfaat untuk melanjutkan, perubahan perlu dilembagakan. Dengan kata lain, perubahan itu tidak lagi dilihat sebagai perubahan dan menjadi 'bisnis-seperti-biasa' yang baru.
Dalam buku mereka ‘Making Sense of Change Management’, Cameron dan Green2 menyatakan bahwa model Kotter paling sesuai untuk metafora organisasional milik ‘mesin’, ‘politik’ dan ‘organisme’ dari Morgan.
- Kotter, J P (1995), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston MA
- Cameron, E and Green, M (2009), Making Sense of Change Management, Kogan Page, London
Terima kasih Valentinus Pramana untuk terjemahannya pada halaman ini.
