Maslow

Abraham Maslow propose la sua gerarchia dei bisogni in 1943¹. La teoria è stata ampiamente accettata e citata anche se Maslow non ha mai fatto alcuna ricerca empirica per sostenerla.

La gerarchia mostra una progressione di fattori motivazionali. La piramide dei bisogni inizia con la sopravvivenza umana di base e procede verso esigenze intellettuali superiori. La gerarchia inizia con i bisogni fisiologici di base come cibo, acqua, ossigeno, l’esercizio fisico.  Essa poi procede attraverso altri quattro livelli che culminano con l’auto-realizzazione, che riguarda la soddisfazione personale che deriva dall’aver realizzato il proprio potenziale. Non appena ciascuna di queste esigenze viene soddisfatta, cessa di diventare un fattore motivazionale.

Solo i bisogni che devono ancora essere soddisfatti sono motivanti, ma come con tutti i modelli del comportamento umano, questa teoria iniziale sembra generalmente vera, ma semplicistica. Maslow stesso identificò un certo numero di eccezioni:

  • Alcune persone creative possono essere motivate dalle esigenze più elevate nonostante il fatto che quelle più basse rimangano insoddisfatte. L’immagine del professore distratto che dimentica di mangiare quando assorto nel suo lavoro è uno stereotipo classico.

  • Se qualcuno ha una limitata esperienza di vita, le sue aspirazioni saranno proporzionalmente basse e non si sentirà motivato a raggiungere i livelli più alti.

  • Con alcune persone molto idealiste (con forti valori politici, religiosi o filosofici), la loro necessità di mantenere questi valori può prevalere su altre esigenze.

  • Una volta che qualcuno ha iniziato a progredire verso esigenze più elevate, egli continuerà anche se le esigenze di livello inferiore diverranno improvvisamente insoddisfatte.

In termini di gestione P3 i livelli potrebbero essere interpretati come:

 

Livello di Maslow Situazione del business Ambiente P3

Livello 1

Stipendio soddisfacente, buon ambiente di lavoro.

Sebbene un manager P3 in un’organizzazione a matrice raramente abbia il controllo su paga e razioni, egli può creare un buon ambiente di lavoro..

Livello 2

Condizioni di lavoro sicure e di sicurezza del lavoro.

È responsabilità di un manager P3 garantire un ambiente di lavoro sicuro entro i limiti del progetto o del programma, ma la sicurezza del lavoro non è così facile per lui da garantire.

I progetti e i programmi sono transitori e quindi incorporano una certa ‘precarietà’ del lavoro. I manager P3 devono essere consapevoli di questo quando il momento di qualcuno sul progetto o programma giunge al termine.

Livello 3

Buona atmosfera nella squadra, supervisione amichevole.

Ai livelli più alti, il manager P3 ha più influenza. Il lavoro di squadra e la leadership sono parte integrante del ruolo di manager P3 e questo concetto è quello in cui il modello di Maslow ha assonanze con modelli come Tuckman e Hersey-Blanchard.

Livello 4

Riconoscimento dei risultati conseguiti.

I progetti e i programmi sono incentrati sul superamento degli inevitabili problemi per conseguire gli obiettivi. Se i membri del team di gestione e di consegna raggiungono gli obiettivi, quale miglior ambiente ci potrebbe essere per essere in grado di riconoscere questo fatto?

Livello 5

Opportunità per la creatività, lo sviluppo personale e la promozione.

Anche se può non essere tra i doni del manager P3 poter offrire la promozione, un progetto o programma deve assolutamente costituire un’opportunità per lo sviluppo personale e l’espressione della creatività.

 

  1. Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–96.

 

Grazie ad E-quality Italia per la traduzione

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18th August 2014Link to Italian translation added

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