Adair

John Adair¹ ha sviluppato il suo modello di leadership mentre rivestiva il ruolo di docente presso l’Accademia Militare di Sandhurst nel Regno Unito. Egli è stato uno dei primi sostenitori dell’idea che la caratteristica della leadership potesse essere insegnata e sviluppata piuttosto che essere una dote puramente innata in “leader nati”.

Adair individuò tre aree fondamentali e parzialmente sovrapposte di responsabilità: Task (attività), Team (squadra) e Individual (individuo). Adair ha chiamato l’equilibrio di questi tre elementi ‘Leadership basata sull’azione’ (Action-centred Leadership).

  • Attività

    Definiamo attività il lavoro che stiamo svolgendo. Il Project/Programme/Portfolio manager (P3 manager) deve definire le attività, le relative modalità di attuazione, e controllare lo svolgimento delle operazioni. Un’eccessiva enfasi sulle attività porta al dispotismo e alla demotivazione del team. Le caratteristiche tipiche di questo approccio sono la convinzione che il fine giustifichi i mezzi, ma con nessuna innovazione o senso di identità del team.

  • Individuo

    L’individuo entra in un team portando con sé le proprie necessità e ambizioni. Se le esigenze del singolo individuo possono essere soddisfatte insieme alle esigenze dell’attività, il team nel suo complesso sarà più efficace. Ponendo troppa enfasi sull’individuo si rischia però l’anarchia; nel caso si ponga più enfasi sulle priorità individuali che su quelle del progetto il team perde la propria coerenza interna, impiega troppo tempo nella risoluzione dei conflitti e peggiorando la comunicazione.

  • Squadra

    Il leader deve garantire il mantenimento del team, ovvero deve garantire che gli individui lavorino insieme per completare l’attività. Se il leader si concentra troppo sul lavoro di squadra, il risultato sarà una democrazia. Questo termine non suona così negativo come dispotismo o anarchia, ma può causare prestazioni scadenti. Nonostante la cultura democratica promuova l’innovazione, può portare a scarsa decisionalità, mancanza di sviluppo individuale, un numero di riunioni eccessivo e/o incontri improduttivi, e ad un debole controllo delle attività.

 

Da quanto detto finora segue logicamente la necessità che i tre fattori individuati rimangano in equilibrio.

Adair descrive quindi le sei funzioni fondamentali che devono essere attuate al fine di raggiungere questo equilibrio. Anche se il lavoro di Adair è destinato a team di tutti i tipi è evidente un parallelismo delle sei funzioni con le aree di conoscenza di Project / Programme / Portfolio Management.

  • Pianificazione
  • La funzione di pianificazione include la ricerca di tutte le informazioni disponibili, la definizione del team, dell’ambito e dell’obiettivo delle attività e lo sviluppo di un piano realizzabile. In termini di project / programme / portfolio management questo non riguarda soltanto la pianificazione della consegna nel processo di identificazione e nel processo di definizione, ma anche la pianificazione delle attività di governance svolta nella fase di pianificazione di ogni procedura funzionale.
  • Avvio
  • La funzione di avvio comprende la comunicazione degli obiettivi, la presentazione del business case, l’assegnazione delle responsabilità e la definizione degli standard per il team.
  • Controllo
  • La funzione di controllo comprende la promozione ed il mantenimento del lavoro di squadra, la gestione e il controllo della schedulazione, la garanzia che le azioni siano focalizzate sugli obiettivi e il consentire al team di prendere decisioni e agire in autonomia.
  • Sostegno
  • Questa funzione include il riconoscimento delle persone e del loro contributo, l’incoraggiamento del team e dei singoli membri, il ristabilire la disciplina ove necessario, il creare spirito di gruppo e gestire i conflitti.
  • Informazione
  • La funzione di informazione include l’illustrazione regolare chiarimento degli obiettivi e del piano, il fornire nuove informazioni, il ricevere informazioni, il riassumere suggerimenti e idee in modo chiaro. Le competenze di gestione P3 correlate includono la pianificazione, la gestione delle informazioni, la comunicazione e la gestione delle parti interessate.
  • Valutazione
  • Questa funzione include la verifica di fattibilità di un’idea (business case),la sperimentazione delle conseguenze dell’applicazione di una soluzione proposta (sviluppo delle soluzioni), e il supporto al team perché possa valutare le proprie prestazioni.

 

Le prime tre funzioni (pianificazione, avvio e controllo) sono più transazionali nella loro natura e maggiormente focalizzate sulle attività. Le seconde tre (sostegno, informazione e valutazione) sono più ‘di trasformazione’, incentrate sulle relazioni con la squadra e con l’individuo.

 

  1. Adair J, (rivisto 2009), Efficace Team Building, Pan MacMillan

Grazie ad E-quality Italia per la traduzione

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22nd July 2014Italian translation added
30th June 2015French translation added

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