Algemeen
Dit is het proces waarin dingen daadwerkelijk worden geproduceerd. Het is heel eenvoudig, maar zeer contextgevoelig. De principes van het ontwikkelproces zijn toepasbaar op elke scope van het werk en in essentie is het simpelweg een proces van delegeren van het ene niveau in de organisatiestructuur naar het andere.
In sommige contexten kan dit vervangen worden door een gespecialiseerde aanpak, bijv. in agile projecten kan het vervangen worden door een scrum ontwikkelproces.
De doelen van het proces zijn om:
- de verantwoordelijkheid voor een werkpakket over te dragen;
- het werkpakket uit te voeren;
- het eigendom van de eindproducten over te dragen.
Klik op het component van het diagram voor meer detail
Accepteren werkpakket
Een werkpakket kan vele vormen aannemen. Het kan gaan om een volledig project dat door een programmamanagementteam aan een projectmanagementteam wordt gedelegeerd; een deelproject dat door een projectmanagementteam aan een leverancier wordt gedelegeerd; één enkel werkpakket dat aan een klein team wordt gedelegeerd.
Ongeacht de omvang van het werkpakket blijven de beginselen hetzelfde. Het moet adequaat worden gedefinieerd in termen van scope en prestatiecriteria. Bij de overdracht moet voor beide partijen duidelijkheid zijn over de inhoud van het werkpakket en over het vermogen van de ontvanger om het uit te voeren.
Wanneer de overdracht betrekking heeft op een project dat door een programma gedelegeerd wordt, kan de geautoriseerde werkactiviteit een kwestie zijn van een projectmandaat of een projectvoorstel. In het laatste geval is de activiteit van het geautoriseerde werk in feite hetzelfde als het identificatieproces.
Wanneer de overdracht betrekking heeft op een project- of programmateam dat werk delegeert aan een leverancier, zullen er gewoonlijk contractuele gevolgen zijn met inbegrip van onderhandelingen over contractvoorwaarden die betrekking hebben op de scope en de prestaties.
Naarmate de omvang van het gedelegeerde werkpakket kleiner wordt, wordt het een persoonlijker activiteit. Het hangt af van het inzicht van de manager in de vaardigheden en beschikbaarheid van de teamleden die het werkpakket accepteren.
Ongeacht de context heeft het team of de persoon die het werkpakket ontvangt de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat ze begrijpen wat nodig is en de middelen hebben om het werk uit te voeren. Een formele acceptatie voorkomt misverstanden in een later stadium.
Terug naar diagram
Uitvoeren werkzaamheden
Deze activiteit heeft voornamelijk betrekking op het creëren van producten. De meeste inspanning zal gaan over technische functies en processen in plaats van iets dat uniek is voor P3-management. Belangrijk hierbij is de tweerichtingsverbinding met de coördinatie en het toezicht houden op de vooruitgang.
De persoon die de hoofdverantwoordelijkheid draagt voor het werkpakket zal de werkzaamheden moeten plannen en zal managementtaken hebben die passen bij de scope van het werkpakket. Tijdens de uitvoering van de werkzaamheden zal deze persoon toezicht houden op de kwaliteit, het tijdplan, de resources, de kosten en het risico, zoals gespecificeerd in de acceptatie van het werkpakket. Voortgangsinformatie moet worden teruggekoppeld naar bovenliggend niveau voor consolidatie met informatie uit andere werkpakketten.
Dit is een beweging in twee richtingen met informatie van het hogere niveau die van invloed kan zijn op de uitvoering van het werk, bijvoorbeeld goedgekeurde wijzigingen, vertragingen in gekoppeld werk, wijzigingen in prioriteit enzovoort.
Deze verbinding tussen bewaken van de voortgang en de beheersing op verschillende niveaus van een project, programma of portfolio is de hartslag van de managementorganisatie.
Terug naar diagram
Opleveren producten
De oplevering van de producten in het werkpakket door de ontwikkelaar is onderhevig aan dezelfde contextuele variaties als de oorspronkelijke delegering. In sommige gevallen kan de activiteit ‘producten leveren’ in feite het volledige afsluitingsproces zijn. In andere gevallen gaat het om het afronden van een contract of misschien gewoon het ontvangen, testen en accepteren van een product dat door één persoon is gemaakt.
Uit de verslagen moet blijken dat het product naar tevredenheid is voltooid en overhandigd.
Terug naar diagram
Projecten en programma’s
De project- en programmaprocessen in Praxis zijn ontworpen om in verschillende contexten gebruikt te worden. Bij kleine projecten is wellicht geen afzonderlijk ontwikkelproces nodig. Bij grotere projecten kan het opleveringsproces bestaan uit werk dat aan een team of een externe contractant is gedelegeerd. In een programma is het opleveringsproces in feite een samenvattende versie van de projectlevenscyclus, zoals hieronder weergegeven.
Klik op het component van het diagram voor meer detail
In deze context kan de autorisatie van werk op programmaniveau hetzelfde zijn als het identificatie- en/of definitieproces voor het project in het kader van een deelproject. Zodra dit door het projectmanagementteam is geaccepteerd, beginnen zij met de uitvoering van het werk, dat wil zeggen het opleveringsproces. Ten slotte levert het project zijn producten op, die door het programma worden aanvaard, en voert zij het afsluitingsproces uit.
Dit toont aan dat de basisvolgorde van levenscyclusfasen en de bijbehorende processen gemeenschappelijk zijn voor alle contexten. Het verschil is dat er in complex werk meer genestelde niveaus van levenscycli zijn.
Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands
