Bruce Tuckman在1965年首次发表了他的团队发展阶段模型。它最初包括四个阶段：组建期、激荡期、规范期和高绩效期。到了1977年，他又增加了第五个阶段：休整期，其他专家又增加了第六个阶段：反思期。
这个模型并不像通常那样显示为一个圆圈。但是在项目、项目群和项目组合环境中，管理人员需要意识到团队有可能从高绩效期回到激荡期，从而导致经理必须努力快速地将团队重新转移到高绩效期。当工作受到重大的改变或阻碍时，如果团队的组成和项目的阶段或项目群的阶段之间的界限发生重大变化，那么团队绩效的动力消失，就会发生这种情况。
- 组建期
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小组与团队的主要区别就是团队具有共同目标。当人们第一次相聚在一起的时候，他们没有个共同的目标。他们可能会焦虑自己为什么被带进这个团队；他们会对自己的新环境犹豫不决，不知道他们与其他团队成员有什么共同之处，对项目或项目群的目的感到困惑。
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通常情况下，人们会乐于向同事们提出一些简单的问题，以便寻找更多的信息、共同点和可能的共识。
- 激荡期
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在组建期，不同类型的成员会有不同的行为表现。这将开始导致团队中的个人或小团体之间的冲突。更自信的人会努力通过制订规则来建立秩序。这可能导致领导地位受到挑战，同时团队中的“强弱顺序”建立起来。
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假设已经确定了一个共同的目标，关于如何实现这一目标会产生非常不同的观点。
- 规范期
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随着激荡期的问题和冲突得到解决，团队开始安定下来，专注于任务和问题，而不是团队成员的个性。在有助于建设性评审和其他选择建议的开放性沟通中，团队共同的价值观和行为规范逐步得到建立。
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团队开始成为一个有凝聚力的单元，真正地作为一个团队开始工作，团队的能力大于各位成员能力的总和。
- 高绩效期
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在这个阶段，团队作为一个专注的单元共同工作。团队成员之间通力协作来解决问题，有一种明显的变化，就是从“我”变成“我们“。团队成员对于共同目标能够分担责任，当问题发生时，有足够的信心去创新并提供对问题的深刻见解。
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团队成员表现出灵活性，职位任命变得透明，授权也十分有效。
- 休整期
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项目或项目群开始收尾流程、团队临近解散时，就到达这个阶段。一些团队成员的想法可能会在项目结束后转向生活，因此他们对手头的工作不再那么关注。
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这对那些关注即将到来的截止期限的管理人员，以及在工作交接即将到来之时突然更有动力参与工作的利益相关方来说，这可能是一个危险的时刻。
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项目或项目群结束后，团队成员的生活将不再由项目管理人员控制，但团队成员的表现受到其影响。因此，管理人员的重心要放在至少与团队成员沟通以减轻他们的担忧。
- 反思期
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最后一个阶段可能是反思期。虽然会有一些项目和项目群的团队成员迫不及待地想要离开，但是如果项目管理得很好、团队成员努力工作并取得了很好的成果，他们不可避免地会有一种失落感。
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在项目或项目群结束时，反思期并不是一个问题，因为它是在结束之后才出现的。它主要影响下一项工作的管理人员，他必须召集一组人组成一个新的团队，其中一些人正在反思上一个团队。至此形成了一个完整的循环。
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激励这些团队成员的最佳方法是找出上一个项目或项目群中什么做得好、什么做得不好，并鼓励他们发挥他们的经验使当前的项目能够做得更好。
