In ‘Leading Change’, John Kotter ha presentato i suoi “otto passi per trasformare la vostra organizzazione”¹.
Gli otto passi possono essere collocati in tre categorie: piano, consegna e integrazione. Questi sono correlati alle fasi e ai processi del ciclo di vita del progetto / programma. I passi riguardanti la pianificazione si allineano con il processo di identificazione e il processo di definizione, i passi concernenti la consegna sono sinonimi con il processo di consegna e l’integrazione è un elemento chiave della realizzazione dei benefici.
La parola ‘urgenza’ suggerisce che le cose devono essere cambiate in fretta e ciò è spesso molto pericoloso nella gestione di progetti e programmi, perché una cattiva gestione dell’urgenza si traduce spesso nell’utilizzo di scorciatoie nel processo P3M. Ma ciò che Kotter dice, in realtà, è che si tratta di stabilire la necessità e l’opportunità delle modifiche proposte.
Tutto ciò che interessa la gestione degli stakeholder e dell’organizzazione è formare una ‘coalizione di guida potente’.
Lo sponsor dovrà utilizzare competenze di influenza per incoraggiare potenti stakeholder a sostenere il lavoro. Questo potrebbe ben portare alla formazione di un gruppo sostenitore composto da stakeholder chiave con lo sponsor a capo.
La visione è un documento standard e offre un punto di riferimento per comunicare ciò che il progetto o il programma sta cercando di raggiungere.
Come risultato dell’analisi degli stakeholder, un piano di comunicazione mostrerà come la visione debba essere comunicata.
Responsabilizzare gli altri ad agire sulla visione è qualcosa che i manager del cambiamento di business devono realizzare all’interno di quelle sezioni del business-as-usual di cui sono responsabili.
Il raggiungimento di ‘quick wins’ (rapidi successi) a breve termine è qualcosa che influenza notevolmente l’organizzazione delle quote all’interno di un programma con l’obiettivo di creare un precoce senso di realizzazione.
Non appena il cambiamento sia consolidato, al fine di ottenere i benefici richiesti, devono essere identificati nuovi benefici (e i cambiamenti ad essi associati). Questo è integrato nella procedura di gestione dei benefici.
In definitiva, per una continuativa realizzazione di benefici, le modifiche devono essere istituzionalizzate. Per dirla in un altro modo, i cambiamenti cessano di essere visti come tali e diventano il nuovo ‘business-as-usual’.
Nel loro libro ‘Making Sense of Change Management’, Cameron e Green² suggeriscono che il modello di Kotter sia il più applicabile alle metafore dell’organizzazione come ‘macchina’, come ‘organo politico’ e come ‘organismo’ proposte da Morgan.
Grazie ad E-quality Italia per la traduzione
