Tuckman

Bruce Tuckman publiceerde zijn model van groepsdynamiek voor het eerst in 1965. Oorspronkelijk bestond het uit vier fasen: forming (vormen), storming (stormen), norming (normeren) and performing (presteren) In 1977 voegde hij de vijfde fase toe: adjourning (verdagen), en andere bronnen hebben er een zesde aan toegevoegd: mourning (rouwen).

Het model wordt normaal gesproken niet als een cirkel weergegeven, maar in de P3-omgeving moeten managers zich bewust zijn van de potentie voor het team om van ‘performing’ terug te glijden naar ‘storming’, wat tot gevolg heeft dat de manager moet proberen om het team snel weer door de fasen te bewegen. Dit kan gebeuren als het werk onderhevig is aan grote verandering of tegenslag; het kan gebeuren als er aanzienlijke veranderingen in de samenstelling van het team zijn en de grenzen tussen fasen is een moment waarop de dynamiek van de teamprestaties kan worden verloren.

• Forming (Vormen)

• Het belangrijkste verschil tussen een willekeurige groep mensen en een team is het gemeenschappelijke doel van het team. Wanneer individuen voor het eerst bij elkaar worden gebracht, hebben ze geen gemeenschappelijk doel. Ze vragen zich misschien af waarom ze in dit team zijn opgenomen; ze zullen aarzelen over hun nieuwe omgeving, onzeker zijn over wat ze gemeen hebben met andere teamleden en verward zijn over het doel van het project of programma.

• Doorgaans zullen de individuen zich overgeven aan oppervlakkige ondervragingen van collega's om op zoek te gaan naar meer informatie, raakvlakken en mogelijke loyaliteiten.

• Storming (Stormen)

• Verschillende soorten individuen zullen zich op zeer verschillende manieren gedragen tijdens de 'forming' fase. Dit zal leiden tot conflicten tussen individuen of kleine subgroepen binnen het team. De meer assertieve individuen zullen proberen orde op zaken te stellen door regels op te stellen. Dit kan ertoe leiden dat leiderschap wordt aangevochten terwijl een 'pikorde' wordt vastgesteld.

• Ervan uitgaande dat er een gemeenschappelijk doel is vastgesteld, zullen de meningen over de manier waarop dat doel moet worden bereikt, sterk uiteenlopen.

• Norming (Normeren)

• Als de problemen en conflicten van de 'storming' fase zijn opgelost, begint het team zich te schikken en te concentreren op taken en problemen in plaats van persoonlijkheden. De aanvaarding van gemeenschappelijke waarden en gedragingen ontwikkelt zich met een open communicatie die constructieve evaluatie en suggesties voor alternatieven bevordert.

• Het team begint een samenhangend geheel te worden, dat echt als een team werkt met mogelijkheden die groter zijn dan de som van de delen.

• Performing (Presteren)

• In deze fase werkt het team als een gerichte eenheid. Er is samenwerking tussen teamleden om problemen op te lossen met een zichtbare mentaliteitsverandering van "ik" naar "wij". Er is een gedeelde verantwoordelijkheid voor het gemeenschappelijke doel en individuen hebben voldoende vertrouwen om te innoveren en inzicht te geven in problemen die zich voordoen.

• Individuen tonen flexibiliteit, waarbij functiebenamingen transparanter worden en delegatie van bevoegdheden efficiënt werkt.

• Adjourning (Verdagen)

• Dit is de fase die begint wanneer een project of programma wordt afgesloten en de ontmanteling nabij is. De gedachten van sommige teamleden kunnen na afloop van het project tot leven komen en besteden daardoor minder aandacht aan het werk dat gaande is. 

• Dit kan een gevaarlijke tijd zijn voor de manager, die zich richt op een snel naderende deadline, en voor stakeholders die plotseling meer gemotiveerd zijn om betrokken te raken als het moment van overdracht nadert.

• Het leven van teamleden na afloop van het project of programma is buiten de controle van de manager, maar de prestaties van het teamlid worden er door beïnvloed. Het moet daarom in het belang van de manager zijn om op zijn minst met het teamlid te werken aan het verlichten van de zorgen.

• Mourning (Verdagen)

• De laatste fase is mogelijk 'mourning'. Hoewel er een aantal projecten en programma's zullen zijn waar sommige teamleden niet op kunnen wachten om van weg te komen, waar het project goed is gemanaged en een teamlid hard heeft gewerkt om een geweldig resultaat te bereiken, zal er onvermijdelijk een gevoel van verlies zijn.

• De 'mourning' fase is niet zozeer een probleem aan het eind van het project of programma, maar komt na de afsluiting. Het belangrijkste gevolg rust op de manager van het volgende werk, die een groep mensen bij elkaar moet brengen en een nieuw team moet vormen, van wie sommigen rouwen om het heengaan van het laatste team. En zo komen we tot een volledige cirkel.

• De beste aanpak om deze teamleden te motiveren is om uit te zoeken wat goed en wat slecht was aan het laatste project of programma en hen aan te moedigen om hun ervaring te gebruiken om het huidige project of programma beter te maken. 

Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands