Paul Hersey与Ken Blanchard在1969年首次提出他们的“领导力生命周期理论” 1。他们后来将理论重新命名为“情境领导力”，并一起和独自继续发展该理论。
该理论描述了四种不同的领导力风格，以及个人或团队成熟度或准备状态的四个层次。然后它又结合这些内容，建议哪种领导力的风格最适合哪个层级的成熟度水平。
领导力风格：
S1：告知
这种风格以单向沟通为特征，经理定义角色，直接告知如何开展要执行的工作。
S2：销售
经理仍然提供指导，但运用双向沟通方式。鼓励团队或个人接受经理所做的决策。
S3：参与
经理与团队（或个人）分享有关工作将如何执行的一些方面所做的决策。经理较少专注于直接指导行为而更多专注于支持性行为。
S4：授权
依然参与决策，但经理将执行工作的较多职责授权给团队或个人，仍保留监督进展的职责。
项目、项目群与项目组合经理需要胜任四种领导力风格。当项目经理征募或获得来自短期承包商的支持时，S1可能是合适的；S4很大程度上应该被看作是项目群经理与项目经理之间的关系。
这些风格与Tannenbaum 与 Schmidt领导行为连续体理论上的点相互关联，还能与Tuckman团队发展模型的不同阶段比较容易一致。
与领导力风格并行的，便是团队或个人的特质与特征。在该模型的早期版本，这被称为“成熟度水平”，但在后续版本中，就变成了“跟随者就绪状态”。 就绪状态可以划分为四个水平和阶段。
R1: 没能力且没意愿或没信心
R2: 没能力但有意愿或有信心
R3: 有能力但无意愿或没信心
R4: 有能力并有意愿或有信心
将领导力不同风格与就绪状态不同水平组合，便形成了以下图表：
- 告知
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当团队成员刚加入团队的时候，会存在焦虑、压力或困惑。经理应该采用任务导向的方法，提供特定具体的指导，并紧密监督工作的执行情况。
- 销售
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当个人开始理解要求是什么的时候，经理将花更多的时间来建立信任关系与相互理解。因为个人可能还没有发展形成充分的、完全胜任任务的能力，因此仍然需要经理对决策进行解释，并提供澄清的机会。
- 参与
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当个人发展形成高水平能力与激励的时候，更多的授权与团队决策就有了可能性。领导则就可以聚焦于发展个人之间的关系。
- 授权
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最后，就能达到团队成员对他们的能力具有信心，被信任能完成任务，并与经理保持良好的关系。任务行为与关系行为两者都降到较低水平。这时，经理的自满可能成为最大的危险。
- Hersey, P. 与Blanchard, K.H., 《Life cycle theory of leadership》(领导力生命周期理论), 《培训与发展》杂志， 23 (5), (1969)
