Patrick Montana 和 Bruce Charnov1，提出组织中领导力和影响力所涉及的七种权力类型：
法定权力是通过组织中的职位和地位获得的。P3经理对项目、项目群或项目组合中的管理和开发团队具有法定职权。对内部资源而言，该职权可能与矩阵组织中的直线职能经理共享。必要时，项目经理可能必须寻求发起人的支持，以提供更高一级的法定权力。
激励权力源自行使激励的行政权力。大多数P3经理对内部资源的奖励能力有限，因为激励权力主要是给予直线职能经理的。然而，根据合同中的支付方式，他们可能对外部资源有较强的激励权力。
强制权力与经理人的惩罚能力有关。它与奖励能力相反，通常受到项目、项目群与项目组合情境中相同因素的影响。
专家权力是通过经理的个人知识、技能和能力获得的。拥有良好的项目、项目群与项目组合管理声誉的人，就拥有专家权力。经常有很多争论，项目经理是否需要在项目所处主要领域中有相当知识和技能？例如IT项目的项目经理是否需要曾经做过程序员或业务分析师。显然，如果某人在项目相关工作中没有技术背景，他们就不能以这种方式获得专家权力，而必须依靠他们的经验作为专业的项目经理。
魅力权力显然是一种个人特征，而且非常依赖所领导的团队或受影响的利益相关方的主观观点。当然，在项目群或复杂项目中，项目、项目群与项目组合经理越来越脱离专家权力，必须使用个人魅力来促进工作的愿景。
参考权力是通过联合获得的。当项目、项目群与项目组合经理运用有权力的发起人的支持时，他们使用的就是参考权力。
信息权力是任何拥有他人工作所需信息的人的权力。必须谨慎使用信息权力，因为它意味着保留信息以获得权力，而这很少符合有效的项目、项目群与项目组合管理的利益。
- Montana, Patrick J, 与 Charnov, Bruce H, (2008) 《Management》（管理）, Barron教育丛书，Hauppauge出版社，纽约。
