Montana et Charnov

Patrick Montana et Bruce Charnov1 identifient sept types de pouvoir impliqués dans le leadership et l'influence dans un contexte organisationnel :

Le pouvoir légitime est acquis grâce à la position dans l'organisation. Un gestionnaire P3 a le pouvoir légitime en ce qui concerne les équipes de gestion et de développement du projet, programme ou portfolio. En ce qui concerne les ressources internes, le pouvoir peut être partagé avec les responsables hiérarchiques dans une gestion matricielle. Si nécessaire, le gestionnaire peut avoir à demander l'appui du parrain pour obtenir un niveau plus élevé du pouvoir légitime.

Le pouvoir de récompense provient de pouvoir administratif sur les récompenses. La plupart des gestionnaires P3 ont un pouvoir de récompense limité à l'égard des ressources internes, car cela revient principalement aux cadres hiérarchiques. Toutefois, selon les méthodes de paiement d’un contrat, ils peuvent avoir un pouvoir de récompense significatif pour les ressources externes.

Le pouvoir coercitif se porte sur la capacité du gestionnaire à punir. Cela est tout simplement le contraire du pouvoir de récompense et est généralement affecté par les mêmes facteurs dans un contexte P3.

Le pouvoir de l'expertise est atteint grâce à aux connaissances personnelles, aptitudes et capacités d'un gestionnaire. Quelqu'un qui a une solide réputation de bonne gestion P3 aura un pouvoir d'expertise. Il y a souvent beaucoup de débats quant à savoir si les gestionnaires de projet doivent être informés et compétents dans le domaine principal du projet, par exemple : est-ce qu'un gestionnaire d'un projet informatique a besoin d'être un ex-programmeur ou analyste d'affaires? Il est clair que, si quelqu'un n'a pas de formation technique dans les travaux du projet, ils ne pourront atteindre le pouvoir d'expertise de cette façon et doivent compter sur leur profil en tant que chargé de projet expert.

Le pouvoir du charisme est clairement une caractéristique personnelle et très dépendante des vues subjectives de l'équipe dirigée ou des parties prenantes étant influencées. Il est certain que dans un programme ou un projet complexe, le gestionnaire P3 est de plus en plus détaché du pouvoir d'expertise et doit utiliser son charisme pour promouvoir la vision du travail.

Le pouvoir de référence est acquis par l'association. Lorsqu'un gestionnaire P3 obtient le soutien d'un parrain puissant, ils détiennent le pouvoir de référence.

Le pouvoir de l'information est acquis par toute personne qui a des informations dont d'autres ont besoin pour faire leur travail. Cela doit être utilisé avec prudence, car il implique un retient d’informations pour accéder au pouvoir, ce qui est rarement dans l'intérêt d'une gestion P3 efficace.

 

  1. Montana, Patrick J, and Charnov, Bruce H, (2008) Management, Barron’s Educational Series, Hauppauge, New York.

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

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18th August 2014Link to Italian translation added

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