Blake und Mouton

Robert Blake und Jane Mouton entwickelten in den frühen 1960er Jahren ihr Managementraster¹. Sie beschrieben dabei zwei Dimensionen:

• Fokus auf Menschen gibt an, inwieweit eine Führungskraft die Bedürfnisse, Interessen und persönliche Entwicklung von Teammitgliedern berücksichtigt.

• Fokus auf Arbeit gibt an, in welchem Masse die Führungskraft Ziele, organisatorische Effizienz und Produktivität in den Vordergrund stellt.

Innerhalb dieser Dimensionen identifizierten sie fünf beispielhafte Führungsstile:

• Verarmt

• Eine verarmte Führungskraft ist weitgehend ineffektiv. Sie sind nicht besonders daran interessiert, Systeme oder Menschen zu entwickeln. In der Tat sind sie nicht besonders daran interessiert, eine Aufgabe zu erledigen - sie sind nicht wirklich eine Führungskraft.

• Country-Club

• Eine Country-Club-Führungskraft konzentriert sich in erster Linie auf die Mitarbeiter und geht davon aus, dass diese, wenn sie zufrieden und sicher sind,hart arbeiten, um vorgegebene Ziele zu erreichen. Dieser Führungsstil kann zu schlechten Ergebnissen führen, weil es an Orientierung und Kontrolle mangelt.

• Arbeite oder gehe unter

• Diese Art von Führungskraft ist autoritär und ähnelt der Theorie X von McGregor. Sie konzentriert sich auf effiziente Verfahren, wobei die Bedürfnisse der Mitarbeiter gegenüber der Erreichung von Zielen stets zweitrangig sind.

• Teamführung

• Eine Führungskraft mit diesem Führungsstil legt den Schwerpunkt gleichermassen auf Menschen und Arbeit. Um Blake und Mouton für das P3-Umfeld zu paraphrasieren - sie glauben, dass, wenn Mitarbeiter Ziele und ihre Rolle bei der Erreichung des Endnutzens verstehen und an der Bestimmung von Mitteln zur Erreichung dieses Nutzens beteiligt sind, ihre Bedürfnisse und vorhandene Arbeitsanforderungen übereinstimmen werden.

• Blake und Mouton hielten dies für den besten Führungsstil, obwohl Modelle wie Hersey und Blanchard zeigen, dass ein Führungsstil nicht für alle Situationen geeignet ist. Dieser Stil ähnelt der Theorie Y von McGregor.

• Mittelweg

Dies mag zwar als nützlicher Kompromiss zwischen Menschen und Arbeit erscheinen, bedeutet aber häufig, dass die Führungskraft mit einer durchschnittlichen Leistung zufrieden ist und weder die Bedürfnisse von Mitarbeitern noch die der Arbeit vollständig erfüllen kann.

Das Managementraster diente als Grundlage für viele andere Modelle wie Hersey und Blanchard und Thomas-Kilmann. Aus der Sicht eines P3-Managers müssen alle diese Modelle je nach Kontext eines Projekts oder Programms, der Art und Weise, wie sich ein Team entwickelt (z.B. Tuckman), dem Projektlebenszyklus, in dem man sich gerade befindet, und dem allgemeinen Reifegrad der ausführenden Organisation interpretiert werden.

1. Blake R, Mouton J (1964), The Managerial Grid, Gulf Publishing, Houston.