Kotter

Dans « Leading Change », John Kotter1 présenté ses « huit étapes pour transformer votre organisation ».

 

 

Les huit étapes peuvent être placées dans trois catégories : planifier, exécuter et intégrer. Celles-ci sont en corrélation avec les phases et les processus du cycle de vie du projet/programme. Les étapes de planification s'alignent avec le processus d'identification et le processus de définition; les étapes d’exécution sont synonymes des processus d’exécution; et l'intégration est un élément clé de la réalisation des avantages.

Le mot « urgence » suggère que les choses doivent être changées de façon rapide et cela est souvent très dangereux dans le management de projet et de programme, car l'urgence mal adressée aboutit souvent à couper les coins dans le processus P3M. Mais ce que Kotter dit réellement, c’est que cela concerne l'établissement de la nécessité, et l'opportunité pour, les changements proposés.

La formation d'une «coalition directrice puissante » est précisément la raison d’être du management des parties prenantes et du management de l'organisation. Le promoteur doit utiliser ses compétences d’influence pour encourager les intervenants majeurs à soutenir le travail. Cela peut fort bien conduire à la formation d'un groupe de parrainage composé d'intervenants clés avec le promoteur à sa tête.

La vision est un document standard et fournit une orientation pour communiquer ce que le projet ou le programme tente d'atteindre.

À la suite de l'analyse des intervenants, un plan de communication montrera comment la vision doit être communiquée.

Engager les autres à agir sur la vision est quelque chose que les gestionnaires de changement doivent atteindre dans les transactions courantes pour lesquelles ils sont responsables.

La réalisation des « gains rapides » à court terme est quelque chose qui va grandement influencer l'organisation des tranches dans un programme dans le but de créer un sentiment précoce de réussite.

Alors que le changement est consolidé afin d'obtenir les avantages requis, de nouveaux avantages (et les changements associés) peuvent être identifiés. Cela est intégré à la procédure de gestion des avantages.

Finalement, pour que la réalisation des avantages continue, les changements doivent être institutionnalisés. Autrement dit, les changements cessent d'être considérés comme des changements et deviennent la nouvelle « transaction courante ».

Dans leur livre « Making Sense of Change Management », Cameron et Green2 suggèrent que le modèle de Kotter est surtout applicable aux métaphores organisationnelles « mécaniques », « politiques » et d'« organisme » de Morgan.

 

  1. Kotter, J P (1995), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston MA.
  2. Cameron, E and Green, M (2009), Making Sense of Change Management, Kogan Page, London

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

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