In "Leading Change" stellte John Kotter1 seine "acht Stufen zur Umgestaltung Ihrer Organisation" vor.
Die acht Schritte können in drei Kategorien eingeteilt werden: planen, durchführen und einbetten. Diese entsprechen den Phasen und Prozessen des Projekt-/Programmlebenszyklus. Die Planungsschritte entsprechen dem Identifizierungsprozess und dem Definitionsprozess, die Umsetzungsschritte sind gleichbedeutend mit dem Umsetzungsprozess und die Einbettung ist ein Schlüsselelement der Nutzenrealisierung.
Das Wort "Dringlichkeit" suggeriert, dass die Dinge in aller Eile geändert werden müssen, und das ist im Projekt- und Programmmanagement oft sehr gefährlich, weil fehlgeleitete Dringlichkeit oft dazu führt, dass im P3M-Prozess an allen Ecken und Enden gespart wird. Aber was Kotter tatsächlich sagt, ist, dass es darum geht, die Notwendigkeit und Erwünschtheit der vorgeschlagenen Änderungen festzustellen.
Die Bildung einer "mächtigen Führungskoalition" ist das, worum es beim Stakeholder-Management und beim Organisationsmanagement geht.
Der Sponsor muss seine Fähigkeiten zur Einflussnahme einsetzen, um einflussreiche Interessengruppen zur Unterstützung der Arbeit zu bewegen. Dies kann durchaus zur Bildung einer Sponsoringgruppe führen, die sich aus wichtigen Interessengruppen zusammensetzt und an deren Spitze der Sponsor steht.
Die Vision ist ein Standarddokument, das die Ziele des Projekts oder Programms in den Mittelpunkt stellt.
Als Ergebnis der Stakeholder-Analyse wird ein Kommunikationsplan aufzeigen, wie die Vision kommuniziert werden soll. Andere zu befähigen, nach der Vision zu handeln, ist etwas, das die Changemanager innerhalb der Teile des "Business-as-usual", für die sie verantwortlich sind, erreichen müssen.
Die Erzielung kurzfristiger "Quick Wins" hat großen Einfluss auf die Organisation der Tranchen innerhalb eines Programms mit dem Ziel, ein frühes Erfolgserlebnis zu schaffen.
Wenn Änderungen konsolidiert werden, um den gewünschten Nutzen zu erzielen, sollten neue Nutzen (und damit verbundene Änderungen) ermittelt werden. Dies ist in das Nutzenmanagementverfahren integriert.
Damit die Vorteile auch weiterhin zum Tragen kommen, müssen die Veränderungen letztlich institutionalisiert werden. Anders ausgedrückt: Die Veränderungen werden nicht mehr als Veränderungen wahrgenommen, sondern werden zum neuen "Business-as-usual".
In ihrem Buch "Making Sense of Change Management" schlagen Cameron und Green2 vor, dass das Modell von Kotter am besten auf die Organisationsmetaphern "Maschine", "Politik" und "Organismus" von Morgan anwendbar ist.
- Kotter, J. P. (1995), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston MA
- Cameron, E und Green, M (2009), Making Sense of Change Management, Kogan Page, London
