La contrainte triple est une des vérités fondamentales de la gestion P3. Aussi connue comme le « triangle de fer », elle a donné naissance à de nombreuses variations, mais celles-ci atténuent souvent l'impact de l'original.
Dans sa forme la plus simple, le triangle montre la relation entre les objectifs du travail (portée), le temps qu'il faut pour les réaliser et combien il en coûte pour terminer le travail.
La signification du triangle est qu'il est la forme géométrique la plus stable et souligne que toute tentative d'apporter des modifications à un coin du triangle a un impact immédiat sur les deux autres.
Ce n’est pas un nouveau concept. Il y a plus de 150 ans, John Ruskin a dit :
« Le droit commun de l'équilibre de l'entreprise interdit de payer un peu et d'obtenir beaucoup — cela ne peut pas se faire. »
La beauté du triangle est qu'il illustre cela et d'autres connexions très simplement. Si vous augmentez la portée, il faut plus de temps et ça coûte plus cher; si vous limitez le budget, vous avez à négocier pour une portée inférieure; limiter les délais augmente les coûts.
Bien que ces relations fassent du sens, elles sont souvent négligées dans une « conspiration d'optimisme » au cours de la gestion et de la planification des exigences. Un des inconvénients de la planification détaillée est qu'elle dit souvent aux intervenants ce qu'ils ne veulent pas entendre, à savoir « vous ne pouvez pas avoir ce résultat d'ici là si c'est tout ce que vous êtes prêt à payer ». Cela est simplement une conséquence de la contrainte triple.
Parce qu’ils affectent un projet ou un programme, les principes de la contrainte triple doivent être mis en place dès le début du cycle de vie. Les projets et les programmes ont différents degrés de sensibilité aux changements dans l'une ou l’autre des trois contraintes. Les organisations plus matures comprennent cela et peuvent bien le documenter dans l'analyse de rentabilité.
Les fonctions d’exécution Praxis répondent à ces trois contraintes dans la gestion de la portée, la gestion de l’échéancier et la gestion financière, mais Praxis identifie également trois autres « composantes fondamentales » de l’exécution : le risque, le changement et les ressources.
Plutôt que d'étendre le modèle à être un hexagone ou des triangles qui se chevauchent, il est préférable de comprendre la relation entre les trois premières et les trois dernières composantes.
Le changement est principalement lié à la portée. Il est nécessaire pour la réalisation des avantages et a une incidence sur le temps et le coût par cette relation.
La gestion du changement cherche à réaliser le changement nécessaire dans les contraintes de temps et de coût.
Le risque est lié à tous les trois coins de la gestion du triangle et la gestion du risque doit évaluer l’impact d’un événement à risque spécifique sur chacun des trois coins.
La ressource est plus directement liée au temps et au coût, et la gestion des ressources aborde les besoins en ressources pouvant effectuer le travail nécessaire dans les temps à un coût acceptable.
Merci à la SMaP pour la traduction.
