在《Leading Change》（引领变革）一书中，约翰•科特1（John Kotter）介绍了他的“变革组织的八个步骤”。
这八个步骤可以分为三类：计划、交付与植入。这些与项目/项目群生命周期的阶段和流程相关。规划步骤与识别流程和定义流程相一致，交付步骤与交付流程是同义的，而植入是收益实现的关键要素。
“紧迫”一词表明，事情需要迅速改变。这在项目和项目群管理中往往非常危险，因为在项目、项目群与项目组合管理过程中，错误指引的紧迫情况往往会导致投机取巧、偷工减料。但科特实际上说的是关于建立所提议变革的需要和渴望。
建立一个“强有力的变革领导小组”是利益相关方管理和组织管理的全部内容。
项目发起人必须运用影响力技能来鼓励有实力的利益相关方来支持这项工作。这会因而形成由关键利益相关方组成、由发起人领导的发起小组的成立。
愿景是一个标准文档，它提供了沟通项目或项目努力要实现什么的关注点。
进行利益相关方分析后，制定一份沟通计划，显示将如何沟通愿景。
授权他人实施愿景，是业务变革经理需要在其所负责的正常经营范围内实现的事情。
以创造一种获得成绩的早期感觉为目标，短期“快赢”的实现，将会极大地影响项目群阶段的组织。
对变革进行巩固以实现所要求的收益时，应该识别新的收益（以及相关的变革）。这是纳入收益管理程序的。
最终，为了实现的收益能够延续，需要将这些变革制度化。换句话说，变革不再被视为变化，而变成了新的“正常经营”。
在他们的专著《Making Sense of Change Management》（变革管理的意义）中，Cameron 与 Green2认为，科特的模型最适用于Morgan的“机器”“政治”和“有机体”的组织隐喻。
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Kotter, J P (1995), 《Leading Change》（引领变革）, 哈佛商学院出版社，波士顿，马萨诸塞州
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Cameron, E 与 Green, M (2009), 《Making Sense of Change Management》（变革管理的意义），Kogan Page，伦敦
