Em 'Leading Change', John Kotter1 introduziu seus "oito passos para transformar sua organização".
Os oito passos podem ser colocadas em três categorias: planejar, entregar e incorporar. Estas estão correlacionados com as fases e processos do ciclo de vida de projetos/programas. Os passos do planejamento estão alinhadas com o processo de identificação e o processo de definição, os passos da entrega são sinônimo do processo de entrega e a incorporação é um elemento-chave da realização de benefícios.
A palavra "urgência" sugere que as coisas precisam ser alteradas com pressa, e isso muitas vezes é muito perigoso para o gerencimaneot de projetos e programas porque a urgência mal direcionada muitas vezes resulta em aparar os cantos no processo P3M. Mas o que Kotter realmente diz é que se trata de estabelecer a necessidade e a conveniência das mudanças propostas.
Formar uma 'poderosa coalizão orientadora' é o que a gestão das partes interessadas e a gestão da organização fazem.
O patrono terá que usar habilidades de influência para encorajar as partes interessadas poderosas a apoiar o trabalho. Isto pode muito bem resultar na formação de um grupo composto pelas principais partes interessadas com o patrono à sua frente.
A visão é um documento padrão e fornece um foco para comunicar o que o projeto ou programa está tentando alcançar.
Como resultado da análise das partes interessadas, um plano de comunicação mostrará como a visão deve ser comunicada.
A capacitação de outros para agir de acordo com a visão é algo que os gerentes de mudança de negócios precisam buscar dentro das operações correntes pelas quais são responsáveis.
A realização de 'vitórias rápidas' a curto prazo é algo que influenciará muito a organização de parcelas dentro de um programa com o objetivo de criar uma sensação precoce de realização.
Na medida que a mudança é consolidada a fim de alcançar os benefícios necessários, novos benefícios (e mudanças associadas) devem ser identificados. Isto está incorporado no procedimento de gestão de benefícios.
Em última análise, para que os benefícios continuem, as mudanças precisam ser institucionalizadas. Em outras palavras, as mudanças deixam de ser vistas como mudança e se tornam operações correntes.
Em seu livro 'Making Sense of Change Management', Cameron e Green2 sugerem que o modelo de Kotter é mais aplicável às metáforas de organizações como máquinas, organismos e sistemas políticos de Morgan.
- Kotter, J P (1995), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston MA
- Cameron, E and Green, M (2009), Making Sense of Change Management, Kogan Page, London
