通过“到目前为止所花费的时间”或“到目前为止所花费的费用”来评估活动的进展通常是具有误导性的。挣值计算评估在某一特定点上完成的工作的价值，并将其与在这一特定点应该完成的工作价值的比例表示出来。
这可以通过一个非常简单的“项目”——建造一面砖墙来加以说明。
一位客户聘请了一位砖匠来砌墙。它需要使用1000块砖，砖匠估计每块砖的成本是50便士（材料的总成本是500英镑）。砖匠要工作10天，每天费用50英镑（劳动力的总成本是500英镑）。所以，建造这面墙的总成本是1000英镑。
在挣值管理术语中，该预计成本是“计划价值”(PV)。这面墙被认为的价值是1000英镑。
客户已同意分两次支付费用，每次500英镑，第一次是在项目开始后第5天，第二次在项目10天内完成时。
客户在5天后收到了375英镑的账单。这是在5天内完成的“实际成本”(AC)。
客户打电话给砖匠，询问项目进展；回答是“已经进行一半了”，客户的第一反应是“非常好”；砖匠一定是买到了比估计价格要便宜砖了。
下面的图显示了实际支出低于估计支出，简单预计的最终成本是750英镑。
但是，这真的是好消息吗？客户并没有完全信服，要到现场去看看项目实际情况。
令他吃惊的是，他发现刚刚砌了250块砖。根据最初的估计，共计需要砌1000块砖，材料成本和劳动力成本加在一起是1000英镑，砌每一块砖的“价值”是1英镑。那么，到目前为止所完成工作的价值就是250英镑。这就是挣值(EV)，可以添加到图中。
不仅是到目前为止的应该价值250英镑的工作实际花了375英镑，而且应该是砌一半的砖，但实际仅仅砌了四分之一的砖。
要理解发生了什么，有两个方面的工作需要进行量化。进度差异（SV）是表明工作是提前还是滞后。成本差异(CV)是表明工作是超出还是低于预算。
进度差异是第5天的挣值，减去第5天应该实现的挣值，也就是EV - PV
250 - 500 = -250
成本差异是完成工作的挣值减去所花费的实际成本，即EV – AC
250 - 375 = -125
两者都是负数，表明这个项目不但进度滞后，而且预算超支。
-250和-125的差距对于1000英镑的项目来说是值得注意的。对于1百万英镑的项目来说，这个差距就不明显了。了解这一点对于项目未来进展的影响是很有用的。
这两个问题都通过计算两个指数来解决。
CPI是“成本绩效指数”，计算公式是：CPI = EV/AC
SPI是“进度绩效指数”，计算公式是：SPI = EV/ PV
砌墙项目的CPI是：250 /375 = 0.67
砌墙项目的SPI是：250 /500 = 0.5
这两个指数表明，成本和进度差异与项目到目前为止所完成的工作成比例。下图以更生动的形式显示了CPI。
下一阶段是预测项目当前的趋势会如何发展。计算两个预期数据：项目完成时的估计费用（EAC），项目完成的估计时间（ETC）。
EAC的计算方法很简单，就是用初始的项目预算或“完成预算”（BAC）除以CPI。
在砌墙项目中，根据第5天的进展情况，这个项目的预期最终成本会是：
EAC = BAC / CPI
或者1,000/0.67 =1,493英镑
类似地来计算项目完成的估计时间，用初始的持续时间（OD）除以SPI。
ETC = OD/SPI
或者 10/0.5 = 20 天
因此，根据当前的进展，这个项目的预计成本将是1493英镑，持续20天。
挣值管理的主要优点是它提供了项目进展的情况，并能够用来估计项目的最终成本和持续时间。如果项目很复杂的话，那么这些基本的计算就会显得过于简单和不够充分了。
这些计算没有考虑到关键活动和非关键活动在项目进展中的差异，也没有考虑到可变成本和固定成本的不同影响。像这样的复杂性需要更精确的方法来进行挣值管理。
