Paul Hersey and Ken Blanchard ontwikkelden eerst hun ‘Life cycle theory of leadership’ in 19691. Naderhand hernoemden ze de theorie ‘situational leadership’ (situationeel leiderschap) en vervolgden met gezamenlijke en individuele ontwikkeling.
De theorie beschrijft vier verschillende leiderschapsstijlen en vier niveaus van individuele of teamvolwassenheid of gereedheid. Deze worden vervolgens gecombineerd om aan te bevelen welke stijl van leiderschap het beste past bij welk niveau van volwassenheid.
De leiderschapsstijlen zijn:
S1: Instrueren (telling)
Deze stijl kenmerkt zich door communicatie in één richting waarbij de manager rollen definieert en zeer directief is over hoe het werk zal worden uitgevoerd.
S2: Verkopen (selling)
De manager geeft nog steeds richting, maar maakt gebruik van communicatie in twee richtingen. Het team of individu wordt nu aangemoedigd om mee te doen aan de beslissingen die door de manager worden genomen.
S3: Deelnemen (participating)
De manager en het team (of individu) delen de besluitvorming over sommige aspecten van hoe het werk zal worden uitgevoerd. De manager richt zich minder op directief gedrag en meer op ondersteunend gedrag.
S4: Delegeren (delegating)
Hoewel de manager nog steeds betrokken is bij de besluitvorming, heeft hij een groot deel van de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het werk gedelegeerd aan het team of individu, maar blijft hij verantwoordelijk voor het toezicht op de voortgang.
Een P3-manager moet competent zijn in alle vier de stijlen. 'S1' mag dan wel van toepassing zijn wanneer een projectmanager hulp heeft ingeroepen van een korte termijn contractant, maar 'S4' is vooral de relatie die moet worden gezien tussen bijvoorbeeld een programmamanager en een projectmanager.
Deze stijlen correleren met punten op Tannenbaum en Schmidt's leiderschapscontinuüm en kunnen ook eenvoudig worden uitgelijnd met de fasen in Tuckman's teamontwikkelingsmodel.
Naast de leiderschapsstijlen zijn er kenmerken van het team of individu. In de vorige versie van het model werd dit 'levels of maturity' (volwassenheidsniveaus) genoemd, maar in latere versies werd dit 'follower readiness' (volger gereedheid). De vier niveaus van gereedheid zijn:
R1: Niet in staat en onwillig of onzeker
R2: Niet in staat maar bereidwillig of zelfverzekerd
R3: Kunnen maar onwillig of onzeker
R4: Kunnen en bereidwillig of zelfverzekerd
Het combineren van de leiderschapsstijlen met de mate van gereedheid resulteert in onderstaand diagram:
- Telling (vertellen)
-
Wanneer het teamlid voor het eerst komt kan er angst, spanning of verwarring zijn. De manager dient een taakgerichte benadering aan te nemen, specifieke instructies te geven en de uitvoering nauwlettend te volgen.
- Selling (verkopen)
-
Naarmate individuen beginnen te begrijpen wat nodig is, zal de manager meer tijd besteden aan het opbouwen van een vertrouwensrelatie en wederzijds begrip. Aangezien het individu misschien nog niet voldoende competentie heeft ontwikkeld om de volledige verantwoordelijkheid voor de taak op zich te nemen, is het nog steeds noodzakelijk beslissingen uit te leggen en de gelegenheid te bieden voor verduidelijking.
- Participating (deelnemen)
-
Naarmate het individu een hoog niveau van competentie en motivatie ontwikkelt, is het mogelijk om meer te delegeren en groepsbeslissingen te nemen. De leider concentreert zich op het ontwikkelen van relaties met individuen.
- Delegating (delegeren)
- Ten slotte is er een punt bereikt waarop teamleden zeker zijn van hun talent, erop vertrouwen dat ze de taak kunnen uitvoeren en een goede relatie met de manager hebben. Zowel taak- als relatiegedrag dalen naar een laag niveau. Zelfvoldaanheid van de kant van de manager is nu misschien het grootste gevaar.
- Hersey, P. and Blanchard, K.H., Life cycle theory of leadership, Training and Development Journal, 23 (5), (1969)
Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands
