Die Matrixorganisation verdankt ihren Namen der Tatsache, dass Projekte und Programme die Abteilungen des normalen Geschäftsbetriebs kreuzen und so eine Matrix bilden. An den Kreuzungspunkten der Matrix befinden sich die Mitarbeiter, die die Ressourcen sowohl der Projekte und Programme als auch des normalen Geschäftsbetriebs darstellen.
Die Zuständigkeit für die Ressourcen wird zwischen den Abteilungen und den Projekten oder Programmen aufgeteilt. Manchmal ist dies einseitig zugunsten des Projekts oder Programms, manchmal zugunsten der Abteilung.
Grob gesagt gibt es drei Arten der Matrixorganisation: schwach, ausgewogen und stark. Sie gelten vor allem für Projekte, bei denen die Ressourcen der Abteilungen das Durchführungsteam bilden, aber die gleichen Grundsätze können auch für Projekt- und Programmmanagementteams gelten.
Schwache Matrix
Bei einer schwachen Matrix wird das Projekt abteilungsübergreifend von den Projektmitarbeitern koordiniert. Es kann durchaus Projektleiter in jeder Abteilung geben, die zusammenarbeiten, aber die Abteilungsgrenzen sind nach wie vor vorhanden. Die einzelnen Mitarbeiter sind ausschließlich ihren Abteilungsleitern unterstellt. Dies ist für das Projekt nicht viel besser als die reine Abteilungsorganisation, da es immer noch keinen Projektleiter und damit auch keinen einzigen Verantwortungsbereich für das Projekt gibt.
Ausgewogene Matrix
In einer ausgewogenen Matrix wird ein Projektleiter aus einer Abteilung ernannt, der eine klare, zentrale Verantwortlichkeit hat.
Damit sollen die Probleme der abteilungsübergreifenden Koordinierung gelöst sein, aber es gibt immer noch potenzielle Loyalitätskonflikte. Woher kommt der Projektleiter in der ausgewogenen Matrix? Wenn er oder sie aus den Reihen einer Abteilung ernannt wird, wo liegen dann die Loyalitäten, bei den Bedürfnissen des Projekts oder bei den Bedürfnissen der Abteilung? Diese werden zwangsläufig irgendwann in Konflikt geraten.
Ein Projektleiter muss für den Erfolg des Projekts verantwortlich sein. Aber wenn er oder sie keine Autorität und Kontrolle über die Ressourcen hat, die an dem Projekt arbeiten, wie kann er oder sie dann wirklich zur Verantwortung gezogen werden? Rechenschaftspflicht ohne Autorität ist ein Rezept für gestresste Projektmanager und scheiternde Projekte.
Starke Matrix
Bei diesem Ansatz werden die Projektleiter aus der Abteilungsstruktur herausgelöst und unterstehen einem Projektleiter, möglicherweise einem Projektdirektor oder dem Leiter eines Project Management Office (PMO). Den Projekten werden Ressourcen aus den einzelnen Abteilungen zugewiesen, und die Zuständigkeit für die Projekte wird zwischen dem Projektleiter und dem Vorgesetzten aufgeteilt.
Die Teammitglieder werden für einen vereinbarten Zeitraum in das Projekt entsandt und können von ihrer Abteilung in ein Projektteam wechseln, das am selben Ort angesiedelt ist. Dies wirft Fragen der Einarbeitung in das Projektteam und der Demobilisierung (Integration zurück in die Abteilung) auf, wenn das Projekt (oder ihre Beteiligung daran) beendet ist.
In einer starken Matrix muss das Unternehmen eine völlig neue Art der Berichterstattung aufrechterhalten. Die Abteilungsleiter fühlen sich möglicherweise von den Projekten abgekoppelt und geben ihnen nicht ihre volle Unterstützung, so dass ein wirksames Sponsoring sehr wichtig wird.
