Abordagem Cynefin

Cynefin (cu-NE-vin) é uma palavra galesa que se traduz literalmente para português como habitat, mas na verdade significa muito mais do essa palavra pode representar. A abordagem Cynefin foi criada por Dave Snowden, da Cognitive Edge, como uma ferramenta para ajudar na tomada de decisão em ambientes sociais complexos.

Quando questionado sobre as razões para ele escolher este nome incomum para sua abordagem, ele respondeu: "Um nome que requer uma história para explicar seu significado evita confusão ou associação com conceitos existentes".

A abordagem começa com três tipos de sistemas:ordenados, complexos e caóticos. Os ordenados são divididos em duas áreas chamadas de simples e complicado, nos dando um total de quatro sistemas. O objetivo da abordagem é ajudá-lo a entender com qual dos quatro você está lidando. Portanto, existe um quinto domínio chamado "desordem" que simplesmente representa o fato de que você não sabe qual dos outros quatro se aplica à sua situação.

A abordagem Cynefin tem relevância para projetos, programas e portfólios porque a abordagem P3M precisa ser customizada para o contexto do trabalho. Fatores como complexidade e incerteza precisam ser entendidos antes de decidir se o trabalho deve ser gerenciado como projeto ou programa, ou talvez decidir se abordagens iterativas (como Ágil) são relevantes ou não.

 

 

Desordem

Este é o ponto de partida onde você não sabe qual dos quatro domínios é relevante. As seguintes quatro descrições devem ser estudadas para ajudar a posicionar o trabalho que você está prestes a empreender. Isto ajuda, por exemplo, com o requisito do processo de identificação do modelo de processos Praxis de decidir se o trabalho deve ser gerenciado como projeto ou como programa.

Deve-se tomar cuidado porque as pessoas tendem a avaliar a situação de acordo com sua forma de trabalho preferida.

 

Simples

No domínio simples, há relações de causa e efeito que são previsíveis e repetíveis. Elas são óbvias para qualquer pessoa razoável. No ambiente P3M é razoável supor que "qualquer pessoa razoável" representa alguém com um entendimento técnico do que o trabalho envolve.

Por exemplo, em um ambiente de construção, um projeto simples pode envolver a construção de uma casa, especialmente se a equipe do projeto já construiu muitas dessas casas antes. Haverá diferenças cada vez que construírem uma casa, mas as relações de causa e efeito são bem compreendidas. Da mesma forma, em um ambiente de TI, um novo site pode seguir um formato testado e confiável com modelos bem estabelecidos, mas cada vez com conteúdos diferentes.

Neste domínio a abordagem é a de perceber-categorizar-responder, ou seja, descobrir quais são as diferenças para este projeto, categorizá-las e responder a essas diferenças. Snowden sustenta que este é o único domínio onde o conceito de "melhores práticas" é relevante.

As pessoas atuam muito neste domínio provavelmente verão qualquer falha de projeto como um "fracasso de processo".

 

Complicado

No domínio complicado, a relação causa-efeito ainda existe, mas ela não é tão evidente e exige conhecimento especializado para analizá-la. Podemos usar como exemplo a construção de uma ponte. Embora a equipe possa ter construído muitas pontes antes, cada vão de um rio ou estrada; o tráfego que ela precisa transportar e as condições climáticas ou geológicas que ela deve sobreviver são diferentes. Os engenheiros especializados em estruturas analisarão o contexto específico e prepararão os designs.
A abordagem aqui é a de perceber-analisar-responder, e a gestão do projeto seria considerada como 'boas práticas' e não como 'melhores práticas'.

As pessoas que atuam muito tempo neste domínio provavelmente verão qualquer falha de projeto como sendo causada pela insuficiência de informações nas quais basear a análise.

 

Complexo

O trabalho neste domínio tem causas e efeitos que são imprevisíveis e óbvios apenas em retrospectiva. Os programas de mudança de negócios se enquadrariam nesta categoria, assim como muitos projetos/programas de TI. Isto se deve em grande parte ao fato de que existem múltiplas relações entre as partes interessadas com opiniões e exigências que surgem ao longo do tempo.

A abordagem aqui é sondar-perceber-responder, ou seja, você precisará experimentar e testar a fim de compreender o escopo detalhado do trabalho.

A comunidade P3M normalmente responde a este domínio com desenvolvimento iterativo e equipes multidisciplinares estreitamente integradas. A "Engenharia Simultânea" e os "métodos Ágeis" são dois exemplos. Quanto maior a complexidade, mais agilidade é necessária da equipe de gestão para responder aos resultados das sondagens e da experimentações.

 

Caótico

Snowden afirma que não se pode determinar relações de causa e efeito em sistemas caóticos. Isto parece  um pouco extremo, pois até mesmo sistemas caóticos como o clima pode ser previsto até certo ponto, embora seja necessária uma considerável coleta de dados e um enorme poder de computação para prever por apenas alguns dias - assim, talvez para todos os efeitos, no ambiente P3M, a afirmação seja verdadeira.

O domínio caótico só deve ser introduzido deliberadamente por razões de inovação e claramente isto exigirá um considerável apetite ao risco. Projetos caóticos só seriam concebidos conscientemente se houvesse muito a ganhar, talvez sendo os primeiros a entrar em uma nova área em rápida mudança, ou como uma resposta a uma crise como o derretimento de um reator nuclear.

A abordagem aqui seria a de agir-perceber-responder.

Há outra maneira de um projeto se tornar caótico. As fronteiras entre os domínios podem geralmente ser transpostas, por exemplo, com o trabalho passando de complicado para simples ou de complicado para complexo, uma vez que a análise tenha sido realizada.

 

 

Mas uma fronteira é diferente. Aquela que está entre o simples e o caótico é muitas vezes representada como um penhasco. Se o diagnóstico na fase de desordem estiver errado e o trabalho for considerado simples quando não é, ou o trabalho se tornar mais complicado e a equipe de gestão não responder de acordo, então o projeto poderia entrar na "zona complacente". A governança do projeto se revela totalmente inadequada e ele escorrega do penhasco para o caos.

 

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