Paul Hersey und Ken Blanchard entwickelten ihre "Lebenszyklustheorie der Führung" (Life Cycle Theory of Leadership) erstmals 19691. Später benannten sie die Theorie in "situative Führung" um und entwickelten sie sowohl gemeinsam als auch einzeln weiter.
Die Theorie beschreibt vier verschiedene Führungsstile und vier Stufen der Reife oder Bereitschaft des Einzelnen oder des Teams. Anschließend werden diese kombiniert, um zu ermitteln, welcher Führungsstil am besten zu welchem Reifegrad passt.
Die Führungsstile sind:
S1: Dirigieren (Telling).
Dieser Stil zeichnet sich durch eine einseitige Kommunikation aus, bei der der Vorgesetzte die Rollen festlegt und sehr direkt vorgibt, wie die Arbeit zu erledigen ist.
S2: Anleiten (Selling).
Die Führungskraft gibt immer noch die Richtung vor, kommuniziert aber in beide Richtungen. Das Team oder der Einzelne wird nun ermutigt, die Entscheidungen der Führungskraft zu akzeptieren.
S3: Partizipieren (Participating).
Die Führungskraft und das Team (oder der Einzelne) teilen sich die Entscheidungsfindung über einige Aspekte der Arbeitsdurchführung. Die Führungskraft konzentriert sich weniger auf direktives und mehr auf unterstützendes Verhalten.
S4: Delegieren (Delegating).
Die Führungskraft ist zwar immer noch an den Entscheidungen beteiligt, hat aber einen Großteil der Verantwortung für die Durchführung der Arbeit an das Team oder den Einzelnen delegiert, behält aber die Verantwortung für die Überwachung der Fortschritte.
Ein P3-Manager muss in allen vier Stilen kompetent sein. Während "S1" angemessen sein kann, wenn ein Projektmanager die Hilfe eines kurzfristigen Auftragnehmers in Anspruch genommen hat, ist "S4" eher die Beziehung, die zum Beispiel zwischen einem Programmmanager und einem Projektmanager bestehen sollte.
Diese Stile korrelieren mit Punkten aus dem Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt und lassen sich auch leicht mit den Stufen in Tuckmans Modell der Teamentwicklung in Einklang bringen.
Neben den Führungsstilen gibt es auch die Eigenschaften des Teams oder des Einzelnen. In der früheren Version des Modells wurde dies als "Reifegrad" bezeichnet, in späteren Versionen wurde daraus die "Bereitschaft zur Gefolgschaft". Die vier Stufen der Bereitschaft sind:
R1: Nicht fähig und nicht willig oder unsicher.
R2: Nicht fähig, aber willig oder zuversichtlich
R3: Fähig, aber nicht willig oder unsicher
R4: Fähig und willig oder zuversichtlich
Wenn man die Führungsstile mit den Ebenen der Bereitschaft zusammenbringt, ergibt sich das folgende Diagramm:
Dirigieren (telling)
Wenn das Teammitglied zum ersten Mal dabei ist, kann es Angst, Spannung oder Verwirrung geben. Die Führungskraft sollte einen aufgabenorientierten Ansatz verfolgen, indem sie spezifische Anweisungen erteilt und die Leistung genau überwacht.
Anleiten (selling)
Wenn der Einzelne zu verstehen beginnt, was von ihm verlangt wird, wird die Führungskraft mehr Zeit darauf verwenden, eine Beziehung des Vertrauens und des gegenseitigen Verständnisses aufzubauen. Da der Einzelne möglicherweise noch nicht genügend Kompetenz entwickelt hat, um die volle Verantwortung für die Aufgabe zu übernehmen, ist es immer noch notwendig, Entscheidungen zu erklären und Gelegenheit zur Klärung zu geben.
Partizipieren (participating)
In dem Maße, in dem der Einzelne ein hohes Maß an Kompetenz und Motivation entwickelt, ist eine stärkere Delegation und Entscheidungsfindung in der Gruppe möglich. Die Führungskraft konzentriert sich auf die Entwicklung von Beziehungen zu Einzelpersonen.
Delegieren (delegating)
Schließlich wird ein Punkt erreicht, an dem die Teammitglieder von ihren Fähigkeiten überzeugt sind, sich die Erfüllung der Aufgabe zutrauen und eine gute Beziehung zum Vorgesetzten haben. Sowohl das Aufgaben- als auch das Beziehungsverhalten sinken auf ein niedriges Niveau. Die größte Gefahr besteht jetzt vielleicht in der Selbstzufriedenheit der Führungskraft.
- Hersey, P. and Blanchard, K.H., Life cycle theory of leadership, Training and Development Journal, 23 (5), (1969)
