Abraham Maslow stellte 1943 seine Bedürfnishierarchie auf1. Diese Theorie ist weithin akzeptiert und zitiert worden, obwohl Maslow nie empirische Untersuchungen zu ihrer Untermauerung durchgeführt hat.
Die Hierarchie zeigt eine Abfolge von Motivationsfaktoren. Sie beginnt bei den grundlegenden menschlichen Überlebensbedürfnissen und geht bis zu den höheren intellektuellen Bedürfnissen. Die Hierarchie beginnt mit den physiologischen Grundbedürfnissen wie Nahrung, Wasser, Sauerstoff und Bewegung. Sie durchläuft dann vier weitere Stufen und gipfelt in der Selbstverwirklichung, bei der es darum geht, sich selbst zu vergewissern, dass man sein Potenzial erfüllt hat. Wenn jedes dieser Bedürfnisse befriedigt ist, hört es auf, ein Motivator zu sein.
Nur Bedürfnisse, die noch nicht befriedigt wurden, sind motivierend, aber wie bei allen Modellen des menschlichen Verhaltens ist diese grundlegende Theorie solide und im Allgemeinen wahr, aber vereinfachend. Maslow selbst hat eine Reihe von Ausnahmen festgestellt:
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Einige kreative Menschen können durch höhere Bedürfnisse motiviert werden, obwohl niedrigere Bedürfnisse unbefriedigt bleiben. Das Bild des geistesabwesenden Professors, der vor lauter Arbeit das Essen vergisst, ist ein klassisches Klischee
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Wenn jemand eine begrenzte Lebenserfahrung hat, sind seine Ambitionen entsprechend niedrig und er fühlt sich nicht motiviert, höhere Ebenen zu erreichen.
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Bei einigen sehr idealistischen Menschen (mit starken politischen, religiösen oder philosophischen Werten) kann ihr Bedürfnis, diese Werte aufrechtzuerhalten, Vorrang vor anderen Bedürfnissen haben
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Wenn jemand einmal höhere Bedürfnisse entwickelt hat, bleiben diese bestehen, auch wenn niedrigere Bedürfnisse plötzlich nicht mehr befriedigt werden.
In Bezug auf das P3-Management könnten die Stufen wie folgt interpretiert werden:
Maslow-Level | Businessinterpretation | P3-Umgebung |
|---|---|---|
Stufe 1 | Gehalt, gutes Arbeitsumfeld. | Ein P3-Manager in einer Matrix-Organisation hat zwar nur selten die Kontrolle über Gehalt und andere Vergütungen, kann aber ein gutes Arbeitsumfeld schaffen. |
Stufe 2 | Sichere Arbeitsbedingungen und Arbeitsplatzsicherheit. | Es liegt in der Verantwortung eines P3-Managers, für ein sicheres Arbeitsumfeld innerhalb der Grenzen des Projekts oder Programms zu sorgen, aber Arbeitsplatzsicherheit hingegen ist nicht so einfach herzustellen. Projekte und Programme sind vergänglich und haben daher eine gewisse "Arbeitsplatzunsicherheit". P3-Manager müssen sich dessen bewusst sein, wenn die Zeit eines Mitarbeiters in einem Projekt oder Programm zu Ende geht. |
Stufe 3 | Gute Teamatmosphäre, freundliche Führung. | Auf den höheren Ebenen hat der P3-Manager mehr Einfluss. Teamarbeit und Führung sind ein wichtiger Bestandteil der Rolle des P3-Managers, und in diesem Punkt stimmt Maslow mit Modellen wie Tuckman und Hersey & Blanchard überein. |
Stufe 4 | Anerkennung von Leistungen. | Bei Projekten und Programmen geht es darum, die unvermeidlichen Probleme zu überwinden, um die Ziele zu erreichen. Wenn die Mitglieder der Management- und Durchführungsteams ihre Ziele erreichen, gibt es kein besseres Umfeld, um diese Leistungen anzuerkennen. |
Stufe 5 | Möglichkeiten für Kreativität, persönliche Entwicklung und Aufstieg. | Auch wenn es vielleicht nicht im Rahmen der Möglichkeiten des P3-Managers liegt, eine Beförderung anzubieten, sollte ein Projekt oder Programm auf jeden Fall eine Gelegenheit zur persönlichen Entwicklung und zum Ausdruck von Kreativität sein. |
- Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–96.
