Adair

John Adair entwickelte sein Führungsmodell während seiner Tätigkeit als Dozent an der Militärakademie „Sandhurst“ in UK. Er war einer der ersten Befürworter der Idee, dass Führung trainiert und entwickelt werden sollte. Damit ist es nicht nur eine angeborene Fähigkeit von "geborenen Führungskräften" ist.

Adair1 identifizierte drei sich überschneidende Bereiche der Kernverantwortung: Aufgabe, Team und Individuum. Er nannte das Gleichgewicht zwischen diesen drei Elementen "handlungsorientierte Führung" (Action Centred Leadership).

  • Aufgabe
  • Sie ist die zu erledigende Arbeit. Der P3-Manager muss definieren, was das ist, wie es erreicht werden soll und die Arbeit kontrollieren, während sie fortschreitet. Eine zu starke Betonung auf die Aufgabe führt zur Autokratie und einem demotivierten Team. Typisches Merkmal dafür ist die Überzeugung, dass der Zweck die Mittel heiligt, aber keine Innovation oder Teamidentität zulässt.

  • Iindividuum
  • Jeder Einzelne wird mit seinen eigenen Bedürfnissen und Ambitionen zum Team kommen. Wenn es gelingt, die Bedürfnisse des Einzelnen mit den Erfordernissen der Aufgabe in Einklang zu bringen, wird das Team als Ganzes effektiver sein. Wird der Einzelne zu sehr in den Vordergrund gestellt, kann Anarchie entstehen. Es kommt zu einer mangelnden Übereinstimmung (Kohärenz), da die Prioritäten des Einzelnen stärker betont werden als die des Projekts. Mehr Zeit wird auf das Konfliktmanagementaufgewandt werden müssen , worunter eine effektive Kommunikation leiden kann.

  • Team
  • Es bezieht sich auf die Aufrechterhaltung eines Teams, bei dem sichergestellt werden soll, dass die einzelnen Teammitglieder zusammenarbeiten, um die Aufgabe zu erfüllen. Wenn sich der Teamleiter zu sehr auf die Teamarbeit konzentriert, entsteht eine Demokratie. Das klingt nicht so negativ wie Autokratie oder Anarchie, aber es kann zu schlechten Leistungen führen. Während die demokratische Kultur die Innovation fördert, kann sie zu schlechter Entscheidungsfindung, mangelnder individueller Entwicklung, übermäßigen bzw.  unproduktiven Sitzungen und schlechter Kontrolle der Aufgabe (Ineffizienzen) führen.

Es liegt auf der Hand, dass ein Gleichgewicht zwischen diesen drei Funktionen erforderlich ist. Adair beschreibt sechs Schlüsselfunktionen, die erfüllt werden müssen, um dieses Gleichgewicht zu erreichen. Obwohl er sich auf Teams aller Art konzentrierte, ist es kein Zufall, dass es in jedem Fall eine Übereinstimmung mit den P3-Managementtechniken gibt.

  • Planung (Entscheidungsrolle)
  • Die Planung umfasst eine Suche nach allen verfügbaren Informationen, der Definition einer Gruppenaufgabe, des Zwecks oder des Ziels und die Entwicklung eines praktikablen Plans. Im Sinne des P3-Managements geht es dabei nicht nur um die Planungsleistung im Identifizierungs- und Definitionsprozess, sondern auch um die Planungssteuerung, die in den Planungsschritten der einzelnen funktionalen Verfahren erfolgt.

  • Initiieren (zwischenmenschliche Rolle)
  • Die Initiierung umfasst die Kommunikation von Zielen, die Erläuterung des Geschäftsfalles, die Zuweisung von Verantwortlichkeiten und die Festlegung von Teamstandards.

  • Kontrollieren (zwischenmenschliche Rolle)
  • Die Kontrolle erfordert die Förderung und Aufrechterhaltung der Teamarbeit: Steuerung des Arbeitstempos, Erreichung von Zielen mittels Sicherstellung von Massnahmen (Delegation und Kontrolle) und die Teammotivation möglichst selbst zu handeln und Entscheidungen zu treffen.

  • Unterstützen (zwischenmenschliche Rolle)
  • Dazu gehören Anerkennung der Menschen und ihrer Arbeitsleitungen, Teammotivation ihrer einzelnen Teammitglieder, Disziplin, wenn nötig, Schaffung von Teamgeist und Konfliktmanagement.

  • Informieren (informative Rolle)
  • Das Informieren umfasst die regelmäßige Klärung von Zielen und eines Plans, wie diese erreicht werden sollen. Aber auch die Weitergabe neuer Informationen, die Entgegennahme von Informationen und die klare Zusammenfassung von Vorschlägen und Ideen. Zu den verwandten P3-Managementfähigkeiten gehören Planung, Informations-, Kommunikations- und Stakeholder-Management.

  • Bewerten (zwischenmenschliche Rolle)
  • Dazu gehören die Überprüfung der Machbarkeit einer Idee (Business Case), die Überprüfung von Folgen einer vorgeschlagenen Lösung (Lösungsentwicklung) und die Unterstützung des Teams bei der Bewertung seiner eigenen Leistung.

 

Die ersten drei Funktionen (Planen, Initiieren und Kontrollieren) sind eher transaktionaler Natur, und der Schwerpunkt liegt eher auf die Aufgabe. Die weiteren drei Funktionen (Unterstützung, Information und Bewertung) sind eher transformativ und konzentrieren sich auf die Beziehungen zum Team und zum Einzelnen aus dem Team.

 

1. Adair J, (überarbeitet 2009), Effektive Teambildung, Pan MacMillan

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22nd July 2014Italian translation added
30th June 2015French translation added
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